绩效考评的核心不是客观和合理，而是共识和信任

在跟很多管理者交流的过程当中，尤其是职能部门的同事都会跟我讲这样一个观点：

“我们特别羡慕那些业务部门的同事，因为他们的绩效考核是比较好做的，他们的指标是可以定的比较客观比较合理，而且比较量化的，所以后面的考核就变得非常简单。我们这些部门就不太好搞，如果我们也能够像他们那样干的话，我们考核工作就没有那么麻烦了。”

我们稍微把它抽象一点，如果考核指标能够定的客观、合理和量化，绝大部分考核问题都能够迎刃而解，你赞同吗？

80%的人都会赞同这样一个观点，这是一个大家认为常识性的认知。所以我们就简单来解析一下“客观”、“合理”、“量化”这三个关键词。

一、 “客观”，所有的绩效指标都是主观的

有的公司说我们要抓住这个行业快速成长的机会，要成为行业的龙头老大，所以我们要在三年内，从现在的100亿发展到500亿。在定了这样一个目标以后，倒推今年我们至少要增长70%，要从100亿做到170亿，为后面两年奠定一个好的基础。

你会发现这个目标当中会有现状以及对行业的预期，但也有很多是我们对未来的一个憧憬和追求。所以这个目标从根本上来说是主观的。

所以在这个地方我想跟大家澄清一个事实，就是所有的绩效指标都是主观的，客观是一种幻想，只不过因为它容易量化，给你感觉比较客观而已。但实际上定指标的过程永远是充满了主观判断和追求的过程，绝对的客观是不存在的。

二、“合理”，绝对的合理是不存在的

如果你是一家火锅连锁店的老板，在所在的城市开了二三十家连锁店，现在我们要考核店长，请问你会把销售额和利润作为主要的考核指标吗？

我想大概率肯定是的，如果店长不承担销售额和利润，这个店的经营责任找谁来承担？

海底捞在快速成长的一个阶段，他们对店长的考核采取了两个非常另类的指标：一个是客户满意度，一个是员工满意度。

然后就有很多同行不理解，就追着张勇问：“张总，我们行业干了那么多年，没有像你们这种干法的，哪有考核这两个指标的，你怎么考虑？”

张勇说其实这是经过严格的推演，慎重做出的一个选择。

我们在一个地方开一家火锅店，口味、服务这些因素固然重要，但更重要的永远是地段。这个店开到哪里，这个位置对它的业绩影响很大的。但是开在哪里是不是店长决定的？肯定不是。这是公司的选址部门甚至高管层拍板决定的，这个重要的因素不是店长可控的，所以我们没有采取销售额作为主要的考核指标。

再说利润，店里面很大的一个成本是耗材、食材原材料的成本等等，但这些成本也不是店长采购的，而是总部统一采购、制作、配送的。

我也做过这种类似的考核，后来发现店长只要对两个指标负责任就好了。

第一个是客户满意度，客户来了以后吃得非常开心，下次就还想来。

第二个就是员工满意度，店长把员工带得非常好，员工精神饱满，就能把客户服务得非常好。

我认为如果做到这两个方面，店的生意不会太差，而且店长的责任也真正尽到了。

回到起点，什么是合理？

我们会发现在日常的工作当中，诸如销售额、利润、回款等等都是我们常见的指标，但这些指标能不能够完成，有相当一部分因素是个人努力之外的因素决定的，比如说行业的整体形势，公司的一些安排，公司管理的有效性，像这些都会影响目标能不能够更好的达成。

所以我想提醒大家，级别越高，我们的工作绩效就越不在我们可控的范围之内。

那么什么是合理？我们为让一个人为他不可控的因素来承担责任，算不算合理呢？

按照理论来说肯定是不合理的，但实际上这就是我们的现实。如果没有人承担责任，我们很容易把这个问题全部归结到外部的环境上面。

所以绝对的合理也是不存在的，绝对合理也是一种幻觉。

三、“量化”，量化是一种表象

量化是一个表面现象。

更重要的应该是我们有没有设定正确的目标，安排正确的任务。

如果这个目标和任务都是正确的，考核就会变得非常简单。但如果目标和任务没有，到年底的时候我们找几个指标来考核大家，确实就会变得非常的难。

职能部门也是这样，职能部门的每一项工作如果都是能够事先规划，而且规划的质量非常高，考核的事情相对来说就比较简单。

难就难在我们很多时候没有办法规划清晰的目标和任务，导致后面的考核就会变得非常难，所以量化的部门就会让我们特别羡慕，因为他们以量化的这样一个表面现象掩盖了可能整个规划并不是特别合理的一个现实。

四、更重要的是共识和信任,考核不是一道算术题

决定考评工作能否顺利开展达成预期效果的，不是客观和合理，而是共识和信任。

原来我们在做考核的时候，大部分同事心里面有这样一个预设：如果指标客观、合理和量化，而且我们按照考核结果来发奖金，那么绩效目标能够达成，员工就能够得到有效的激励。

这个想法本身是有一定道理的，尤其是我们在公司内部应该追求成果导向，一旦双方达成了承诺，就目标和绩效的成果设定了明确的要求，除非是后面有正式的修改机制，那么大家都应该对承诺负责任，我们要对承诺的结果的兑现承担起责任来，这是毫无疑问的。

但是实际上我们这样想的时候，背后有一个预设就是这个组织是台机器，所有的环节都是可控的，而且员工可以精确调配就可以达到这个结果。

但这些隐含的条件都是很难成立的，所以我认为更有效的一个更有利的假设：如果目标清晰而且完成共识，达成目标的措施和路径是非常明确有力的，在过程当中能够得到充分的信息和反馈，那么员工就能够更好的去推动目标的实现，他在工作过程当中也会有更高的掌控感和成就感，他也能够得到激励。

考核这个事不是一道算术题。

我们不要过度追求所谓一些量化的指标。在工作当中要想方设法围绕整体的目标找到正确的事情，而且围绕正确的事情跟下属达成共识，通过这样一个过程，让大家能够更好的理解我们共同的责任，把工作往下去推进。