完美主义是创新的天敌？

虽然组织机构不会刻意压制员工的洞察力，但是从本质上来说，它们会以某些看不见的方式起到类似的副作用，这是组织机构的本质所决定的。本章将首先研究一下这背后的原因——为什么组织机构会阻碍洞察力的迸发。之后，我们会探讨一下具体的手段——这些组织机构是怎样扼杀员工的洞察力的。

组织机构之所以会把洞察力扼杀在摇篮之中，这是由它们最根深蒂固的基因所决定的：它们重视的是事物的可预见性，最恐惧的就是意外，它们凡事追求完美，不能出错。对于降低不确定性和减少失误，组织机构总是充满热诚，致使它们陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱当中。

01预判性陷阱

不妨设想一下，领导交给你一项还算重要的复杂项目，让你进行管理。你想让项目团队拿出最好的结果，你希望各位成员能够获得洞察力，从而使得项目一炮而红。你对项目成员表达了这种目标，自己对此也深信不疑。对于创新和头脑风暴之类的书籍，你读了很多——相当于狂饮了不少提高人类创造力的“酷爱”饮料。你现在迫不及待地想把这些激动人心的想法变成现实。

同时，你也希望能够保证项目及时完成，并且预算不要超支。对于那种计划得一团糟，然后中间寄希望于“出现奇迹”的计划，你最不能容忍了。因此，你精心准备，旨在确保每一步都达到最佳效果，直至最终成功地完成计划。

你对自己说，这么做不是为了制订计划，然后按部就班地完成；制订计划是为了给自己一些指引，搭建起进行创新的基础平台。除此之外，如果你不把计划输入公司计算机的管理系统，让管理层监控每一个新动向，那么你的项目也不能获得通过。

你设置好了时间表，标明了每个步骤的起止时间。你还精心计算了每个步骤所需要投入的资源——不管是所要花费的金钱还是投入的工作时间，你明确了负责每个步骤的具体人员。现在你可以休息一下了。你的计划，应该可以带领你和整个团队走向成功。就算出现了意外，你也能够很快就找到问题，重组资源，保证项目进程不受影响。

请注意，作为项目经理，你把绝大部分的时间都花在监督项目进展和对计划进行微调。你没有时间去考虑洞察力之类的问题。

有一天，有一位团队成员走进你的办公室，他说：“你知道，有时候我在想，如果我们调整一下人员构成会怎么样呢？我们团队真的需要另外一个团队里某个人的某些技能。我们总是打电话过去向他讨教。”于是，你跟他说：“这个主意不错，我会认真考虑一下的。”但是，你的绝大部分的精力，还是花费在3个不得不回的电话，以及一个必须要准备的简报上。

此外，调整人员构成也不是一个小问题。另一个团队的领导会生气，这位工作人员自己也会担心，为什么一下子要安排他进入另外一个组工作。对于这些质疑，你自己也感到很烦躁，但是你冷静下来之后，对自己说：虽然这些提建议的下级是出于好心，但是他们的经验不够，想不到这些建议背后还存在着那么多的问题。

另一位团队成员提出的建议则要好得多。对于如何调整项目计划，如何整合优化项目，同时为客户创造更有价值的服务，她提出了一项非常深刻的建议。这次你开始行动起来了。

你带着她的建议去找你自己的上级。可是，上级的脸上却流露出遗憾和鄙夷。上级耐着性子提醒你说，合同写得清清楚楚，要按照项目计划完成任务。客户按照项目进展付钱，依据的是每个阶段的任务有没有在规定的时间内完成。如果你现在调整时间表的话，那么自动划款就不得不停止，直到新的计划通过之后才能恢复，而这个过程要花费好几个月的时间。

领导故意说得很慢，就好像是在跟一位智力不高的人说话一样。你这才意识到，这项关于项目任务和项目目标的建议，居然影响到了你与领导的关系，也影响了你在领导心中的形象。走出领导办公室的时候，你忍不住责怪自己，你发誓之后再也不犯这样的错误了，如果拿不出更加聪明的点子，绝对不再麻烦领导。

而在这件事情之后，领导也开始对你“另眼相看”，觉得你不再是一个做事情令人放心的下级，以后需要留意你做的事情。你必须再做出一些成绩，以重新赢得领导的信任。

你究竟是怎么了？之前，你还以为自己是一个鼓励发挥洞察力的人。现在，你开始对于这些想法敬而远之。原来，你变得跟大多数的经理人一样，开始把可预见性视为最优先级了。如果你能够准确预计工作流程、资源和时间表，那么你的工作就容易多了。如果你能够准确测算项目进度如何，是否正朝着官方的项目目标挺进，这样一来，你的工作就容易多了。此时，你陷入了预判性陷阱：你太过执着于事情的可预见性，将它视为最优先级。

洞察力正好是可预见性的反面，洞察力是不期而至的。洞察力是不速之客，会以出乎意料的形式，给你带来未曾料到的机遇。

对于项目进度报告来说，洞察力是一个麻烦，因为洞察力的出现需要你重设之前的任务，甚至是改变整个项目的目标。洞察力意味着风险，因为随之而来的是无法预料的复杂情况，以及会给你带来种种麻烦的重重陷阱。

洞察力让你的工作更加辛苦：你准备好要加班了吗？当项目启动之后，要思考、要检测的内容已经有很多了，你根本就没有脑力去预测这些洞察力会带来何种问题。

我们想要提高对于问题的预测能力，这样才能够更好地管理项目和下级。对于所有的经理人和组织机构来说，这都是很自然的压力。2012年，珍妮弗·穆勒、许慕尔·梅尔瓦尼和杰克·冈卡洛公布了一项研究，即为什么人们对于创造性仍会本能地抗拒，哪怕他们口头上宣称非常欢迎创造性。研究人员发现：

面对一项新想法的时候，人们会很自然地认为这个想法不现实、不可靠，肯定存在错误，而且新想法总是跟失败相关。

穆勒、梅尔瓦尼和冈卡洛采用内隐联想测验来捕捉人们在潜意识里对于创造性的态度。研究对象面对两组事物——创新和实用，他们必须用好或坏的标签来给这些事物分类，通过统计思考时间，研究人员发现，人们在衡量创造性事物的时候总是要挣扎很久。

他们发现，在人们心中，创造性总是与不确定性相关联。如果人们受到外界压力，需要控制不确定性的时候，他们对于创新性想法的评价就会较低。如果你的下级提出了一些新想法，你对于这些想法和洞察力表示怀疑，我们能够充分理解。归根到底，还是因为你对于不确定性、不可预见性的本能抗拒。

不过，梅尔瓦尼等人的研究还表明，像你这样的人有很多，因此你多少还是能够得到一些安慰吧。管理人员可能认为，他们非常欢迎洞察力和创新，但是如果新的想法能够与现行做法一致，他们能够更好地接受，也能够保证事情的可预见性。对于那些不期而至的洞察力和创新，商业机构总是持怀疑态度。

你不妨想想，一开始，各大公司最初对于电话、谷歌搜索引擎、可视计算软件、施乐914复印机，甚至是施乐公司对于自己设计出来的个人电脑都是充满敌意。最后，这些发明都获得了巨大的成功，但是各家公司一开始对于这些新科技都感到非常怀疑，曾试图放弃这些项目。

要做好项目管理者的工作，你不能只依靠洞察力。因为洞察力不可能被排入计划，列在时间表上。相反，你会跟所有项目经理一样，你要找出所有的项目任务到底有哪些、任务的起止日期、制定标准、判断任务是否完成，还有整个项目或者计划是否实现了最初的目标。这类系统性的方式并不依赖洞察力。如果你的下级明白了各项任务以及每一项任务的具体标准，出了状况你一眼就能看出来，那么你的工作就轻松多了。

02完美主义陷阱

我把“完美”定义为不出错。组织机构自然倾向于不出错。错误嘛，不管是定义、测量还是控制，其实并不难。

人们对于完美这种不出错的表现总是充满渴求，不妨把它当作一场“反错误战争”。与这场战争同时进行的，是对于可预见性的渴求。这两者是运营一家机构最本质的东西，后者完全依赖于管理人和项目。如果整个项目井井有条、目标和规则清楚、环境风平浪静，那么追求这种完美是能够说得通的。如果环境复杂混乱，标准不断变化的话，就不是这种情况了。

2012年8月，当时我正在修订本章的草稿，我会时不时地看一下伦敦奥运会的视频片段。当时我看到美国选手加比·道格拉斯勇夺女子体操全能金牌，我被体操的评分规则惊住了。

根据动作编排的难度系数，裁判们给了这套动作一个最高分。接下来，裁判就会去寻找动作完成过程中有没有错误——也就是去寻找不完美的地方。哎呀，那个俄罗斯女孩从平衡木上摔了下来，评论员说，这会扣掉她整整一分。在跳马项目中，加比落地时跳了一小步，这也会扣掉她一些分数。很少有裁判会谈论动作的艺术性和表现力。

这类评分标准使得裁判的工作更加轻松，同时也更加客观。似乎这套方法已经完全改变了这项运动，目的就是为了管理起来更加轻松。

这个例子把运动员的表现分解为能够客观评价的种种指标，而其他因素则尽可能不予考虑。我们最后的感觉是，获得金牌等同于运动员在整套动作中所犯的错误最少。以及可能在落地的时候保持最灿烂的笑容。

组织机构不喜欢错误，个中原因有很多：

·    错误可能会带来严重的安全风险；

·    影响团队协作；

·    导致资源浪费；

·    降低项目成功的可能性；

·    破坏公司文化；

·    甚至可能会吃官司，对公司造成负面影响。

作为一个项目经理，你会发现，绝大多数的工作时间都被你花在寻找和解决错误上。你总在评判，下级的工作表现是不是达到了标准。如果你发现有所偏差，就必须快速行动，保证一切重回正轨。减少错误比获得更多的洞察力要容易得多，也不容易遇到什么挫折。你知道寻找错误的方法，但是，你却不知道怎么鼓励大家获得洞察力，只能往墙上贴一些鼓励性的海报。

控制错误的数目看上去很好理解。首先，你罗列出完成一项任务所需要的各个步骤，或者定义清楚每一个步骤需要达到怎样的标准，之后再负责检查工作人员是否遵循这些步骤，以及是否达到了这些标准。你需要找出任何违背规则的地方，这样才能够帮助下级重新回到公司规章制度的轨道上。这与盯着体操选手，看他们的动作中出现晃动或失误是一个道理。

完美还意味着，项目的执行要与原来的计划分毫不差。你很容易就会按照这个目标来调整自己的工作，因为这样才会有晋升的机会。

但是，洞察力带给我们的收获有很多，并不仅仅是完美的执行那么简单。借助洞察力，我们能够想到各种方法来改善之前的计划。如果获得了新的发现，为什么要压抑自己，而不是在此基础之上调整最初的目标？不过，根据你的管理经验，现在你肯定已经知道答案了：如果一味追求完美，能够获得的收益其实很少，但是如果失败的话，付出的代价却很大。

一旦陷入完美主义陷阱，你就会被欲望裹挟，尽可能地减少失误，去实现最初的目标。这种欲望如此强烈，导致那种追求好产品和好结果的目标根本就不值得一提。你甚至给自己的工作定了一条标准，就是少犯错。

如果抛弃完美去追求其他，有的人会认为这种想法非常奇怪，因为他们的思维已经僵化，习惯于执行那些目标明确的项目。

如果项目复杂，需要处理的问题棘手，同时也没有肯定或正确的答案，那么我们就必须在研究问题的时候发现项目的目标究竟是什么。在这类项目中，根本就不存在什么完美主义的概念，因为我们不想被最初的设想局限住。我们希望能够获得洞察力，比项目启动时对于问题的理解更进一步。我们不想被完美主义束缚住。

好的，历经一番周折之后，我们又回到了刚刚开始探究洞察力的实质时提出的那个关于工作表现的等式。这个等式教导我们，如果想要改进我们的表现，就需要做到两件事情。

向下的箭头是我们想要控制的东西，也就是错误和不确定性。一开始，我只考虑到了减少错误这一点，但是很多机构既关注完美主义也重视可预见性，所以我就加上了不确定性这一点。

向上的箭头则是我们想要增加或提高的东西，也就是获得更多的洞察力。想要提高自己的表现，我们就必须控制错误和不确定性，同时获得更多的洞察力。

不幸的是，这两个箭头经常打架。为了控制错误、减少不确定性所采取的那些措施却阻碍了洞察力的激发。因此，组织机构必须把握两者的平衡。但是，平衡往往被打破，它们过分地强调了向下的箭头，组织机构更加关心的是怎么控制失误和不确定性，而不是怎么获得新的发现。因此，它们就陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱。