绩效目标指标该如何设定？

01 绩效目标指标从哪里来？

从战略目标出发

好的绩效目标指标体系一定要承接公司的战略目标，一家公司的战略要落地，也务必达成三个一致：高管共识一致，绩效目标一致，行动一致。

比如：开发某一新兴的市场的增量为组织的战略目标，但实际上考核的目标指标还停留在存量市场的业绩指标上，会导致战略目标缺乏驱动。

从管理痛点来

好的绩效目标指标一定要解决运营管理的一系列痛点，首先是客户的痛点，运营的痛点，财务的痛点等，同时兼顾组织发展的短中长利益。

比如：库存，质量损失成本为当下首要痛点，策划的目标指标体系要在具体指向，权重上充分体现。一句话，你考核什么，员工会在乎什么。

从过程本质中来

好的绩效目标指标一定建立在过程本质的准确把握之上，否则就容易跑偏，抓一些细枝末节的指标来充当关键绩效指标。比如：对于研发过程的绩效指标是评价开发的数量，图纸的差错率还是考核研发叫好又叫座的本质，会产生截然不一样的绩效导向。

比如: 针对质量总监的考核仅仅是投诉，内外审核的业绩还是全面质量损失，组织体系与质量文化成熟度提升会产生明显不一样的效果。

如果一家公司一开始衡量绩效的目标指标项策划有问题，识别不到先进匹配的关键绩效目标指标，那么后续的考核与激励往往就跑偏了。

02 绩效目标指标值该如何设定？

绩效目标指标体系最大的冲突在于：如何平衡老板与管理者的期望冲突？老板当然希望考核的目标越高越好，管理者希望考核的绩效目标不要太高，差不多就好，甚至越低越好。

符合SMART原则是基本考虑，如何将原则付诸于实践，推荐T&D一直实践的三级三档目标指标体系，可以有效平衡这种看不见的博弈与冲突，并且让双方的期望相向而行。

这里面的关键是绩效目标指标的数据质量，完整性，可靠性与真实性要充分管理。同时，目标指标值的设定不能都是“自己跟自己比”，同时也跟对手与行业标杆比。

如果一家公司的目标指标值只是在自己的基础上所谓的“每年进步一点点”，而低于行业的绩效平均水平，那只是这家企业的绩效管理在“自嗨”，没有实质的改进意义；长久忽视对标，企业的市场竞争力将丧失殆尽。

切记：目标指标是一个”坐标“，纵向跟自己的过去业绩比较，让过去最好的业绩表现成为今天最低的绩效基准；横向跟同行友商比，不能让差距越来越大，要有胜出的绩效追求。

03 绩效目标指标的标配是什么？

一个可靠的指标合格的标准是什么？要明确指标的管理意图，定义，算法，口径，来源，绩效权重与被考核/激励对象。

04 目标指标体系的管理

绩效目标指标体系的管理同样需要PDCA, CAPD的闭环管理与迭代。

目标指标体系需要顶层设计

先整体，再局部；先经营，后运营；同时，要很好的匹配基层，中层，高层管理者的诉求与追求；很好的兼顾企业短期，中期与长期的价值

好的目标指标体系首先是设计出来的。任何割裂整体，导致各个部门自保，各扫门前雪，遇事往外推，只顾眼前，忽略长远的绩效指标体系设计都是错误的，甚至是致命的伤害。

好的目标指标体系与激励机制能让高层拥有使命感，有干事业的激情与愿望；能让中层有适度的危机感，自己不进步，自己所管辖的部门不进步，是坐不稳，坐不住这个位置的；能让基层干部具有饥饿感，有干劲，有狼性，敢于赢。

目标指标有初级，中级与高级之分

企业选择合适的目标指标体系需要根据现状与需求来匹配；对于没有完整，系统的目标指标体系时，可以先建立基本的关键指标体系。

不是所有的绩效目标指标都是用来考核的

目标指标体系可以分三类用途，一些关键绩效是用于考核的，一些是用于监控的，一些可以是用来参考的；目标指标体系就如飞机的驾驶舱，在于实施监控运行的状态，给与决策者及时的反馈与决策。

哪些目标指标适合用于当下的考核，哪些用于监控，哪些适合用于参考？取决于一家企业当前的管理现状，经营重点与管理成熟度。智慧的管理者往往会关注没有考核的绩效指标。

不是所有的目标指标一成不变的，需要是动态调整的

用哪些具体的目标指标是根据战略与管理重点来识别的。相关的目标指标值设定是定期动态评估而做出调整的。

其中重要的一个原则就是：今天公司最好的绩效表现是明天组织最低的绩效要求

绩效目标指标经过一段周期内的考核，改进达到一个行业高水平的水位后，企业可以调整，替换，变更目标指标项与具体的绩效值来不断牵引组织进步。