卓有成效管理者的极简标准：成事、成人、成己
01管理者转身，你准备好了吗？
无论你是管理新手，抑或已经有一些管理经验，成为卓有成效管理者的道路总是充满挑战和乐趣。成为管理者注定将成为你职业生涯中的“惊险一跃”。基于DDI在2007年的一项研究：只有1/3的管理者能有效地应对管理者转型的挑战。
怎样的人员才能够成为管理者？你或者你的下属是否具备成为管理者的基本潜质，请你可以拿住纸笔，尝试回答以下的问题：
1.你是否有雄心或强烈的愿望扩大自己在组织中的影响力？
2.你与同事互动时，你是否会激发他们的动力，鼓舞士气？
3.你乐于听取他人建设性的批评吗？
4.你愿意主动寻求别人对你的反馈吗？会不会从过往的错误和成功经验中学习？
5.你能够从不同的视角观察事物而非只有黑与白？
6.你愿意为了他人或团队做出相应利益、精力、时间上的牺牲吗？
7.你愿意为自己或团队的行为负责到底吗？
如果超过半数的问题的答案是模棱两可或是否定回答，你需要慎重考虑管人带队伍的工作是否真的适合自己。在做企业管理顾问时，我看到有太多的明星员工，因为个人绩效优异，被提拔到管理岗位，但转型并不成功，出现很多不适应的状态。
· 因为在明星员工阶段业绩出众，在工作中不需要上级过多指导，走上管理岗位可能不知道怎样协助或辅导下属
· 绝大部分的明星员工都是高成就导向的，走上管理岗位，认为所有的下属也都应该遵循自己成功的方法，面对缺乏成长动力、不愿精益求精的下属往往不知所措
· 过往的成绩过于耀眼，走上管理岗位的明星员工，不愿意放弃原有成功的工作模式和习惯，比如总是喜欢自己动手、让所有下属都按照自己方式工作等
找到那些具有管理者潜质的人才，发挥他们的优势，让他们乐于在管理岗位上投入，对企业来说也是关键决策。在联邦快递公司，内部升迁一名管理者（特别是从个体贡献者到团队主管时），上级管理者会用1-2个小时和候选人们做沟通，充分展现成为一个管理者所需要面临的种种挑战：
· 你需要通过他人来工作，还要对别人的工作结果负责；
· 面对自己擅长或喜欢的工作，你需要抑制住内心亲自动手的冲动而委以他人；
· 管理工作的成效不像专业工作成效那么立竿见影，要做好短期成就感缺失的准备；
· 你既要解决眼前的问题，又要为团队的未来思考；
· ……
这是一次双向选择，一方面让那些领导动机不强烈或对管理岗位认知不足的人员知难而退，让真正具备领导欲望并为此做好准备的员工脱颖而出。另一方面，也降低了企业因为用人不当所带来的高昂成本与风险。
02卓有成效管理者到底长啥样
最近几年为很多企业做干部管理体系建设项目，推动干部培养项目的过程中，有一个深刻的体会：时至今日，很多企业在推动管理者培养这件工作上，最大的障碍在于管理者的提升没有明确的方向和想法，更多时候只是生硬地将很多优秀培训的课程叠加，造成管理者知识、能力博而不精、有形无魂。
那么卓有成效的管理者到底长啥样，成功的标准到底是什么？我们在培养管理者之前是否应该让他们看到未来自我发展的愿景和努力的方向呢？
HR转型突破中心基于长期以来对管理者大量的近距离观察和研究，总结了数万管理人员的培训、测评的数据，我们提炼出卓有成效管理者的极简标准：成事、成人、成己。
成事：就是事为先。
卓有成效的管理者首先需要把事情做成功，让工作有成效，始终推动组织的高绩效发展。不仅解决眼前的问题，更关注未来的机会的把握。
成人：就是人为重。
作为一个管理者要正确看待团队和团队的成员，通过成就人继而成就组织。卓有成效的管理者总是将让人才有成就，有成长，作为管理的重要目的，而不仅仅把人看作管理的工具与手段。
成己：就是己为基。
卓有成效的管理者都有一颗强大的内心，他们从不将工作看作生活的代价，而是将管理生涯（有成功也有失败、有欢笑也有泪水）看作丰富人生的重要组成部分。他们带着正直坦率的品行，翻越一座座高山，在收获自我成长的同时享受管理人生。
图一：卓有成效管理者的标准
从长远来看，这三个标尺缺一不可，又不可分割。我们经常犯的一个错误就是将管人理事强行拆开，把人放在事的对立面，把管人带队伍当作消耗精力的杂事，很多管理者（特别是经验不太丰富的管理者）甚至会抱怨“日常工作都应接不暇，哪里还有时间来和下属沟通、反馈、辅导”、“有教他们的时间，我自己都已经干完了”。其实，人与事是一块硬币的不可分割两面，卓有成效的管理者有机将两者融合起来。
图二：事为先，人为重的统一
缺乏“成事”，消耗了组织的资源，并没有带来实际的价值，组织目标实现不了，管理者无法被认可。缺乏“成人”，就会成为“一将功成遍地骷髅”，它让管理工作走向机械乏味，容易形成管理者与团队对立，更危险的是培养了“寡妇型岗位”（没有梯队建设，一个人左右公司/某个单元业务发展）。缺乏“成己”，管理者常常表现为心力不足，遇到管理中的挫折容易退缩，难以在工作中获取不断前行的动力和勇气。
03哪些因素阻碍了你成为卓有成效的管理者
无论你身处哪个管理阶层（主管、经理、总监、总经理或总裁等），都可以成为卓有成效的管理者。就如前文所述，有2/3的管理者可能没法很好适应更高层次的管理工作，更别说成为卓有成效的管理者。那到底是哪些因素阻碍了我们的成长？原因很复杂，可能是你既往的成功经验、习惯，也可能是你上司的管理模式、也可能是你的个性特质、还可能是组织的氛围和政治……
抛开环境的因素，那么卓有成效是否是可以学会的？德鲁克老先生的回答是肯定的，卓有成效应该成为管理者的一种习惯。
要培养卓有成效的习惯，首先应该转变你的思维和行动方式。在每个管理层级，卓有成效的管理者都会思考四个核心的问题：关键思维（在管理岗位上的核心价值、动机）、工作重心（最重要的工作是什么）、时间应用（时间投入和使用）、知识技能（要完成这些工作，需要提升或改变什么）。