学会运用负面激励，照样鼓舞士气
班组生产中，班组长的领导活动是引导和影响班组成员及班组实现生产目标的过程。在这一过程当中，班组长需要通过激发、鼓励等手段调动班组成员的生产积极性、主动性和创造性。但是，班组长仅仅会使用表扬、肯定、提拔、奖励等“正激励”是不够的，还要学会运用惩罚，让成员感到危机、忧虑等“负激励”手段，以此作为“正激励”的有效补充，达到激发下属安全潜能，调动成员生产积极性、主动性和创造性的目的。
激励是班组长走向成功的钥匙，是调动成员生产积极性的必不可少的手段。“正激励”是一种非常有效的激励手段，但也不可避免地存在着一些局限性。我们常常可以看到这样几种情况：一个人在班组经常受到工作表扬，得到工作奖励，但这种表扬和激励对他已是一种负担，丝毫唤不起他加倍努力工作的热情;一个企业经济效益很好，职工每月都有数目可观的奖金，福利待遇令其他单位眼红，但该企业的职工却不以为然，工作照样拖拖拉拉、疲疲沓沓，甚至还经常为奖金增加不大而闹情绪;有些班组长上任后第一年看、第二年干、第三年就跑着要提拔，晚提拔几天就要说怪话、使性子，甚至撂挑子，如像企业亏待了他。为什么会出现这种情况呢?就是使用的激励的方式方法不对头，使表扬、奖励等激励手段贬值，成为一种必然的行为，失去了应有的激发、鼓励的效力和作用。
要解决激励贬值或激励失效的问题，就要改变激励的方式和方法，特别是在班组生产过程中，要善于运用“负激励”。要通过实行“负激励”、激发、调动班组成员的工作热情，达到“正激励”所不能达到的效果。
(1)改变激励的方式、方法和手段，运用“负激励”的方法寻找新的“激励点” 运用“负激励”的方法，能寻找到新的工作“激励点”。因为一个人在安全生产工作中反复受表扬、得奖励，这表扬、奖励对他而言将逐渐失效，慢慢失去其激励作用。而班组其他成员因长期受不到生产表扬、奖励，也会逐渐失去奋斗热情，致使很难发挥其生产积极性、主动性和创造性。在这种情况下，不妨转而对其他生产工作优秀者、表现突出者实施表扬和激励，使老先进受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，唤起新的生产工作热情，确立新的奋斗目标，把成绩当成新的起跑线。对老先进的“负激励”，自然成为对班组其他成员的“正激励”，对调动班组广大成员的生产积极性有着不可低估的作用。
要解决激励贬值或激励失效的问题，就要改变激励的方式和方法，特别是在班组生产过程中，要善于运用“负激励”。要通过实行“负激励”、激发、调动班组成员的工作热情，达到“正激励”所不能达到的效果。
(1)改变激励的方式、方法和手段，运用“负激励”的方法寻找新的“激励点” 运用“负激励”的方法，能寻找到新的工作“激励点”。因为一个人在安全生产工作中反复受表扬、得奖励，这表扬、奖励对他而言将逐渐失效，慢慢失去其激励作用。而班组其他成员因长期受不到生产表扬、奖励，也会逐渐失去奋斗热情，致使很难发挥其生产积极性、主动性和创造性。在这种情况下，不妨转而对其他生产工作优秀者、表现突出者实施表扬和激励，使老先进受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，唤起新的生产工作热情，确立新的奋斗目标，把成绩当成新的起跑线。对老先进的“负激励”，自然成为对班组其他成员的“正激励”，对调动班组广大成员的生产积极性有着不可低估的作用。
3)“负激励”的运用关键是把握好度，把“正激励”和“负激励”有机结合起来班组长上任后第一年看、第二年干、第三年跑提拔，这种情况可以说是目前班组工作中较为普遍的问题。之所以会出现这一问题，是因为企业人事制度，特别是考核制度、任免制度还存在某些弊端，或者是管理者没有正确把握激励这根魔杖。千了三年班组长，没有提拔，个人就发牢骚、提意见。五年不提拔，上上下下都鸣不平，“干那么多年了，该提一提了，轮也轮到了”，这就把晋升不适当地演变成为一种待遇、一种激励。不给这种待遇、这种激励，本人不满、下级不平、上级不安。但是，如果引用“负激励”手段，情况可能会截然相反。如对班组长任职后的工作目标、工作实绩、工作态度每年实行严格考核，看其是否真正“为官一任，造福一方”，为班组留下了可圈可点的、实实在在的政绩。表现特别好的提拔，完成工作目标的留任，不胜任的就地免职。这样一来，就把导向放在了干好现在从事的工作上，放在了“为官一任，造福一方”上，让班组长们意识到干得不出色不仅不能提拔，而且也难逃下台的命运，这就是“负激励”的魔力。