努力推进VMI 适应客户新需求
（文/针织事业部徐虹，梭织事业部 鹿佩佩）
编者语：近年来服装品牌公司库存量日益增多，企业经营压力越来越大，亟待需要解决库存管理问题。从2014年华艺战略客户日播开始推行VMI模式，小单、快单模式逐渐成为常态。为了适应客户新的变化需求，集团决定把VMI项目列作为2015年的重点工作之一。
一、VMI的基本概念
VMI（Vendor Managed Invenritory），即“供应商管理库存”,是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
二、VMI的发展历史
VMI是针对零售商和供应商的有效合作提出来的，1985年，沃尔玛公司(Wal-Mart)和宝洁公司(P&G)开始实施VMI战略，明显改善了P&G的准时交货和Wal-Mart的销售，库存周转率和顾客满意度均得到大幅度的提高。随后，Kmart, Dell, HP等也采用VMI系统来降低库存成本。 VMI之所以能够为供应链中所有成员带来收益，是因为生产商可以直接得到最终用户的需求信息，并以此为根据进行预测，需求放大效应得到了控制，节约了零售商和供应商的库存成本，并提高了供应商生产的稳定性。VMI系统已经在很多行业得到了广泛应用。
三、国内服装行业VMI推行情况
秋水伊人是中国第一成功导入VMI全退货模式的女装企业，通过一年的运行，已达到了预期的供应链管理目标。单店业绩平均递增率在30%以上，库存率下降一半，从而很大程度地提升品牌的竞争力。秋水伊人的供应链革命成为中国服装行业招商的全新模式，在秋水伊人全退货模式的号召下，每季网点均以30%的速度进行递增，一年网点番一翻。四、华艺学习双精工厂体会及行动计划
2014年11月份由集团董事长邰卫国牵头，带领事业部高管参观了日播双精工厂，看到双精工厂实施VMI模式后巨大变化，12月份相关事业部又先后两次到双精工厂学习。通过学习有以下几个方面的体会：
首先，第一次参观时全然不见过去的双精工厂缝制车间人数寥寥，后道成品积压成堆的现象。现在的双精工厂后，首先让人震撼的是管理现场，只看到埋头肯干的员工，管理人员顾前忙后的身影，无闲聊或无所事事的员工，整个车间没有了后道，后道改成了车间，缝制工人由原来的70人增加至160人。通过请教双精工厂龚厂长，他回答：“思维转变与问题担当最重要！”当谈到遇到质量问题的时怎么办？部门之间推诿怎么办？遇到瓶颈工序时怎么办？他说道：“生产过程中不管这问题是如何造成的，只要是问题不分岗位职责，到你手上，你就必须想尽办法来解决这问题，这就是担当与思维转变！”是啊！我们作为生产每天都会有很多未知的问题产生，而从与他谈话沟通中所有对我们所困惑的问题，都在让我们不禁自问：我们有着这样的担当吗？
其次，沟通中了解双精工厂推行“绩效工单”。所谓的工单以技术优化，优化创新，工艺制作的标准化，有效提高员工技能的为基础；以IE测定的工序、工时、人均台产、按车位标准人数来负责制定每天所需完成的产能下达工单制。在保质保量完成的条件下称之为有效工单。再输入有具有竞争力的薪资及激励方案，全面提高了员工的满意度。绩效工单适用与生产经理、主任、组长、IE、检验员的绩效核算。
再有，双精工厂实现了全员的精品意识，实现小精品全品类的生产力，从生产部接单到技术科2天的周期，开裁、验片2天，生产1天的周期的模式。双精工厂利用ERP系统，实时掌握各环节生产进度并追踪。利用电子数据采集准确实时的产能数据收集方便生产调控，形成生产效率的改善。
学习回来后，梭织与针织事业部举行了VMI项目宣导会。并根据学习情况结合华艺的情况，制订相关的数据研究和推行前的准备工作。随后分别组织讨论缝制车间、裁剪车间的改革计划，并将相关工作要求和岗位考核方案相结合，有效推进适应VMI模式的体系建立。