学习学习，“学”还要“习”
作者：新智囊 来源：新智囊 时间：2010-06-09
在学习型企业中，学习方法也发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训，转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验
“学而时习之，不亦乐乎！” ——《论语》
在去年本刊记者专访彼得·圣吉时，曾问过这样一个问题：关于学习型组织这个概念,企业界最大的误解和偏见是什么？
他非常感慨地说：“首要的问题就是这个词，大家一听到学习就会想到学校，可实际上许多东西是学校教不会的，马克·吐温曾经有一句名言，就是‘我从来不让学校来干预我的学习。‘学习和教书很多时候没有关系，学习的含义就是能力的获取，但是不幸的是，我们一谈到学习就会想到是搞培训，到学校去上课，这不是学习，是一种灌输。”
在彼得·圣吉看来，学习型组织之所以可能，是因为在内心深处我们都是学习者。婴儿不需要人教就知道怎么学习。实际上，婴儿不需要人教任何东西，他们天生就是好奇的、优秀的学习者——走路、说话，以及基本独立地照料自己——管好自己的事。
在实践中学习
“在实践中学习”是一种培训模式。它是把实际商业运营中的问题拿出来让学员们进行决策。比如，将一组学员送到某一地区或国家，根据当地经济问题与当地专家交流，得出他们自己的建议和决策。波音公司建立领导培训中心的目的是创造一个充满智慧和理想的地方。在领导培训中心没有考试、评估、报告，所有参加学习的人可以自由地阐述观点，即使错了也没有关系。就像驾驶波音飞机的模拟机一样，可以开得非常高、非常快。因为在模拟机上可以避免实际操作中的错误。
波音领导培训中心的学员涵盖了从高级管理者到基层工作者的各个层面。如果有某家公司或某个部门做得出色，那么他们的成功经验就被当作案例拿到培训中心来共同分享。因此，所有课程不是讲座，而是对话和讨论。可以试想一下，一个课程四、五十人共同授课，每个人都有20年的管理经验，彼此相乘就是1000倍的智慧可以进行交流。这也是打破所有障碍，创立全球化公司的模式。
波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程都是满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要，包括基层、中层和高层管理阶段，每个学习项目都是从早到晚的强化培训。这些精心设计的课程能帮助经理们在工作中做出正确的决策，在当今变幻莫测的全球经济环境下取得良好业绩。为开发这些核心课程，我们让全公司的经理和高级管理人员明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着五个事业转折点：第一次担任管理职务、准备担任中层管理职务、准备担任高级管理职务、担任高级管理职位的初期、迎接作为全球领导人的挑战。因此，这些核心课程并非彼此孤立。它们与所培养的四种领导才能密切相关，这四种才能分别是商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。
波音领导培训中心原先是封闭的。但是，后来发现把经验告诉别人，别人会更感兴趣，因而也就会提出更好的建议。子是，越是与别人分享知识，也就有越来越多的人来征求意见，也就会得到更多的知识。因此，与别人分享越多，价值也就越大。同样，对于波音公司而言，首先需要创建的是一个优秀的全球化团队，知识分享越多，自然会使公司更具实力。这是一种对自我封闭思维方式的改变。
波音觉得只有不断学习的员工才是好员工。公司考虑最多的不是员工走了怎么办，而是如何成为人才最想来的公司。比如，公司有一位清洁工仅仅是高中毕业，但是他想继续学习。于是，公司给他支付全部学习费用。现在他已经拥有了5个硕士学位。当然，他的岗位已经不是清洁工了。
波音鼓励所有员工参加培训。即使是总裁或者CEO每月也必须有一天时间待在领导培训中心参加学习。波音公司前CEO菲力浦·康迪先生曾经说过，借口离不开岗位而不参加学习的人只有两个结果，一是你带的下属不称职，因而必须把你换掉：二是你对现在的职位太看中了，将不会再给你新的机会。
在沟通中学习
世界咖啡汇谈是指围绕一个相关问题有意图地建造一个实时的会议，通过将大家的思维和智慧集中起来解决问题、发现思考的共性的过程。咖啡汇谈是一个创造的过程，它引导协作对话、分享知识并创造行动的可能性，适用于各种大小的组织。这种互动使参加者自觉承担了开创一个世界实验室运动的基础工作。大家并不是关注解决问题，而是构思愿景。
以人才为核心竞争力的甲骨文(Oracle)，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激荡和深度汇谈，让组织学习蔚然成风。
成立不过27年的全球最大的信息管理软件及服务供应商甲骨文，号称是全球最擅长知识管理的企业。甲骨文上海公司处于寸土寸金的人民广场，即便如此，也硬是在甲级写字楼中辟出两间培训教室。事实上，管理甲骨文这样的庞大组织，除了超强的IT支撑下的知识管理架构外，最重要的是无所不在的“团队学习之轮”的企业文化。软件业是知识经济的典型产业，“赢家通吃”的市场法则，逼得各大企业激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文只能励精图治。而人才则是甲骨文的核心竞争力。为了找到、培训乃至长期留住最优秀的软件、管理、行销人才，甲骨文对人力资源的培训不遗余力。
在甲骨文，一切强调自助和团队共享。甲骨文的一切福利和培训计划都放在网上，大家有目共睹。
“个人的学习之轮的每一点都对应于团队的学习,‘反思’阶段是‘公开’的，因为发生在会议桌上。人们会谈到他们的心智模式和信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法。”彼得·圣吉在《第五项修炼·实践篇》中指出。甲骨文已得圣吉的“深度汇谈”真谛，高管每季度都与主管分享一本书并进行导读，主管再对员工进行导读，“书导读得越多，读书的气氛越浓”。为营造“深度汇谈”的和谐气氛，甲骨文亚太区每隔一段时间，就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，谈论未来经营模式。那时“完全没有自我，只能挑战问题，不能批评他人”。通过这种脑力激荡，打破地区、体制的限制，往往能获得突破性的思考成果。
人有一种根深蒂固的习性，为了避免因说出自己真正的想法而受窘，或感到威胁，常常把自己藏在壳里。这就是圣吉在《第五项修炼》中谈到的“习惯性防卫”。遇到这种问题时，组织应鼓励一种坦诚讨论问题的风气，让个人毫不隐藏地摊出自己的假设和背后的推理过程。甲骨文一直努力推广的“360度望”计划，正是为了打破员工的“习惯性防卫”心理。该计划提出100多个问题请员工评估自己，另外也会邀请主管、同僚、部属、亲戚朋友，甚至太太对自己做出评价,找出自己和别人的差距，共同把gap(缺口)变小。
在甲骨文，通过“深度汇谈”，主管要“引诱”属下讲出心里真正的心声，“改变主管心智模式”乃至和员工“共享愿景”，辅导其生涯规划，协助属下“自我超越”。
在创新中学习
Brasilata是巴西的一家钢罐生产商，拥有1.7亿美元的资产，这家生产商创造的身份特征确实变成了它成功的引擎。
罐制造业相对成熟，没多大的增长或令人兴奋的事情。但Brasilata打破了这种沉闷的局面，挣脱了令人裹足不前的陈规。实际上，这家生产商是拉美公司中因创新而最负盛名的公司之一。金属罐公司是如何成为知名创新者的？Brasilata创始人受到日本汽车制造商（如本田和丰田）的思想启发，这些制造商让一线员工感受到自己对自己的工作成果有所有权感。1987年，几位创始人推出了他们自己的雇员创新计划。新身份是这项计划的核心。雇员都被称为“创新者”，而且公司还要求新雇员签订“创新合同”。这不止是安慰人的话。
员工们面临的挑战是寻求如何创造更好的产品、改进生产流程、降低成本的创意。公司开发了相应的系统，以便员工更方便地提交创意。这项计划的成功令人喜出望外。员工在2008年总共提出了134846个创意，每位创新者平均提出了145.2个创意！这些提议往往引出新产品的开发。
例如，2008年底，该公司提出了一种旨在用于运送易燃或危险液体的钢罐的新生产方法。为了达到联合国标准，此类钢罐必须能承受从大约四英尺高处落下所产生的冲击力。大多数公司都通过加厚金属层来解决这个问题，原料用量因此而增大。这种加厚的钢罐如果是边角落地，很容易裂开。
Brasilata的创新者从受到冲击时会塌陷的汽车保险杠中找到了灵感，提出了一种新设计。新的钢罐受冲击时略有变形，从而减小关键接缝处所承受的压力。这些钢罐既能在落下时承受更大的冲击力，又能减少钢罐的用钢量。创新者们还引领该公司闯过了一些紧要关头。2001年，巴西政府迫于严峻的能源危机，对所有企业设置了严格的用电配额。为了应对这种情况，Brasilata雇员提出了几百个节能创意。Brasilata的能耗几周之内减少了35%，从而将能耗降到配额以下，这样，该公司还能将多余的能源转卖出去。我们要记住一件事情：这种发明家的身份推动了该公司业务取得成功，并提高了雇员的满意度，但这种身份是设计出来的。没有任何一位Brasilata雇员生来就是发明家。这种身份是企业介绍给他们的，但他们决定，这身行头值得穿，因为那是自豪感和力量之源。
学习型组织的建设可以从“咖啡”开始
“世界咖啡”式的汇谈方式，是创造集体智慧，共同创建商业与社会价值的有效手段
□智囊传媒总裁傅强
创建学习型组织是当前中国企业乃至中国社会的“流行语”，也是许多管理者的使命与目标，但你有没有想过，这样一个“严肃而重大”的问题，却可以从叫做“世界咖啡”的这样一种有效的集体对话方式开始。
其实，人类历史上大部分的新观念和社会进步都产生于对话。在全球一体化的今天，不同的文化和利益主体必须首先建立文明对话机制，在相互尊重、相互理解中寻求共识，在成就、发展彼此中拉近心灵的距离。
“世界咖啡”这一学习型组织最重要的交流工具，正是这样一种有效的集体对话方式，已被应用于全世界的各种文化、各种场合，它将人们在一种真诚互利和共同学习的精神下齐聚一堂，通过营造好友们聚在一起喝咖啡聊天的情境和氛围，让背景各异、观念不一，甚至素不相识的人能够围坐在一起，进行心无挂碍的轻松交流和畅谈，让深藏的思想碰撞出火花，形成集体的智慧。
与彼得·圣吉着重于理论体系构建的“学习型组织”不同，本书内容侧重强调的是组织学习实践的一个重要方面——集体汇谈，通过描述大量的世界咖啡式汇谈案例，由世界各地的“世界咖啡”实践者们娓娓道来自己的故事，使读者仿佛置身桌边，共同参与世界咖啡式汇谈的过程。
一年前，智囊传媒与国际组织学习协会在中国的机构索奥（中国）就开展了合作，运用“世界咖啡”的形式与方法，为多家企业的学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设提供了服务。其间，这种所谓“轻松”的汇谈方式，能否承载学习型组织建设、领导力建设以及可持续发展社区的建设等“重大”课题，一直是我们的合作伙伴所担心的，但其结果也往往超出我们合作伙伴的预料。
原因很简单，正如一位参加过“世界咖啡”的企业家所言：“企业家和管理者们发现这种主持战略性对话的简单方式不仅激荡了人们的思想，更加触动人们的心灵，使参与者达成共识，共创美好未来！”
在我看来，“世界咖啡”之所以能够取得这样好的效果，并不仅仅在于其“轻松”的形式，更在于其背后“严密”的组织原则和工作准备。对于大多数传统对话方式所适合的群体，这种方式更为有效。任何有兴趣进行有意义谈话的人都可以采取世界咖啡式的谈话方式。其七项核心设计原则改善了人们共享知识、同塑未来的集体能力。
这七项核心设计原则是——
原则一：设定情境；
原则二：营造友好的空间；
原则三：探索真正重要的问题；
原则四：鼓励每个人的积极参与和贡献；
原则五：到处走动，交流并连接不同观点；
原则六：共同倾听其中的模式、见解和问题；
原则七：收获与分享集体的智慧。
然后，我们在实际运用的过程中，在这七项设计原则之后，又加上了第八个原则：把集体的智慧付诸于实践，让沟通在管理实践中，发挥出更大的价值。
具体说来，“世界咖啡”运行的一般过程可简述如下：设定讨论的话题并选择、布置会场，将所有参与汇谈的人分为由4－5人组成的小组，接下来在小组中展开若干轮讨论。而在每一轮小组讨论后再重新分组，让参与者自由地选择其他小组。在此过程中，通过记录、摆放小饰品、组长统筹观点以及幻灯片和网络技术的应用，将个人的智慧充分激发并汇集成集体的大智慧。过程虽然简单，但却能产生令人惊讶的结果。
世界咖啡式汇谈的创新性设计令群体——数目常达上百人——能够共同参与多轮与三四个人的谈话，而同时仍保持着作为一个单一的、更大范围内相互谈话的一部分。人们在组间转换，交叉传播观点，发现那些在生活、工作以及群体中真正重要问题的新思路，以这种方式小规模地密切交谈着、彼此联系着，并互为基础。随着人脉网络中新关系的增加，知识的共享也不断增加，对整体的感觉也不断强化。群体中的集体智慧变得触手可及了，创新性行动的可能性也随之出现了。
“世界咖啡”既是一种设计谈话过程，也是一种深刻的生命系统模式，对聚会和会议设计、战略构想、知识创造、快速创新、利益相关者参与以及大规模变革，都有着立竿见影和实用的启示。在行动中体验世界咖啡式汇谈还有助于我们作出选择，以更令人满意的方式参与到谈话中去，帮助塑造我们的新组织。