“宅经济”的价值回归
来源：21世纪商业评论 作者：彭韧
现在，越来越多的企业开始围绕着消费者的“宅经济”来构建自己的商业模式，越来越多拥有实体店面的企业开始在传统渠道之外建立网络销售部门。不过，消费者的“宅”现象所带来的绝不仅仅是市场机遇，也有可能是一个陷阱。
“宅”是一个使用频率颇高的新鲜词，它的意思是呆在家中而不外出。随着城市网络和物流系统的日益成熟，消费者们正在变得越来越“宅”，他们在家里订购外卖食品，在家里购买各类商品，在家里进行健身、学习和娱乐……
如果说在10年前，以B2C为代表的电子商务还是一个显得十分前卫的商业概念，那么现在，是否需要建立在线销售渠道已经是所有零售企业无法回避的一个选择。越来越多的企业开始围绕着消费者的“宅经济”来构建自己的商业模式，越来越多拥有实体店面的企业开始在传统渠道之外建立网络销售部门。2008年，美国有超过80%以上的零售商已经建立了网络销售渠道，中国的网络零售总额则首次突破了1000亿元人民币。
不过，消费者的“宅”现象所带来的绝不仅仅是市场机遇，也有可能是一个陷阱。B2C企业漫长而艰苦的盈利历史表明，在线销售渠道由于丧失了地域性等可能营造垄断效果的因素，加上价格的彻底透明化，这往往意味着更为剧烈的价格竞争压力，因此反而可能会压缩零售环节的利润空间。网络渠道一直在讲述去库存化、去中介化的逻辑，但所有在线销售企业最终都必须面对一个问题：除了低价之外，你还能向消费者提供什么？
比起那些此前没有实体店面、希望通过在线渠道来打破原有产业格局的企业来说，那些本来就拥有大量实体店面的零售企业心态则更为复杂。它们一方面担心新渠道的出现会消解自己好不容易才建立起的门店优势，从而不得不跟新兴的网络企业在陌生的领域拼争；另一方面也担心在线渠道对于实体渠道更多的是替代而不是补充，消费者从实体店面转向了网站购买，但却没有增加消费。同时，建立在线销售需要大规模投资，运营成本也会提高，还会带来窜货等传统分销体系下企业最为忌讳的现象。
但无论如何，没有哪家企业能够对“宅”现象所带来的商机视而不见，从服装到钻戒，从餐饮到机票，几乎所有的商品都开始在网站上销售，而且销售份额迅速增长，有些甚至传统被认为极不适合在线销售的商品也被搬到了网上。不乐观地说，就像当年的B2C热潮一样，“宅”经济在创造机遇的同时也在悄悄地挖一个陷阱。
对于企业来说，关键在于如何理解和掌控在线销售渠道。必胜宅急送清晰地认识到在家中购买匹萨外卖的消费者所需要的，跟那些去必胜客餐厅的人其实完全不一样；而佐丹奴则利用网站和实体店之间的互动来整合多渠道的销售资源，提升了整体销售；众多的B2C垂直网站赢家们，更是在低价之外推出了大量创新。那些能够提升零售业价值的法则，在网络上同样奏效。
B2C的艰苦盈利史
1994年，当看到网络用户每年以超过2000%的速度增长后，杰夫.贝佐斯决心创办B2C网站的鼻祖亚马逊，他从20多种备选商品中选择了书作为亚马逊主要销售的产品，因为书籍便于在网上陈列、展示，也便于分拣和运输。
尽管如此，亚马逊还是烧了投资者数亿美元才建立起一个成熟的网站和物流系统。在经过连续七年的巨额亏损后，亚马逊才迎来了每股一美分的微薄盈利，此时大多数B2C网站已经随着网络热潮的退却而成为了市场先烈。
在那段时期里，一个广为流传的笑话是：什么是一种显而易见的商业趋势却让几乎所有投身于其中的人都在赔钱？答案就是B2C。无论创业者把网络如何减少中间渠道从而减低成本的逻辑讲得怎么熟稔，无论预言家们把未来人们在家中消费的趋势描绘得多么逼真，B2C网站大都扛不过两个命门：一是销量稀薄；二是由于网上价格彻底透明所带来的更加激烈的价格战，比如当当和卓越甚至曾经展开过工作人员根据“总比对方低几分钱”的原则手工调低自己产品价格这样惨烈的肉搏战。
而看看那时已经成为全球第一大B2C网站的亚马逊，虽然它的主营业务也是卖书，但早已并非单纯以低价取胜。实际上，亚马逊上关于书籍的评论、讨论社区和相关推荐才是众多消费者流连忘返的理由。而在国内，亚马逊的这一功能却被一家SNS网站——豆瓣所代替。一次典型的国内消费者购书过程是：用户在实体书店或者豆瓣这样的网站看到自己想买的书，然后在售书网站上直接下单购买，他唯一关心的是哪里价格更低。
消费者如此“精明”的购买过程让每一个环节的商家都感到难受——实体书店销量下滑，网络书店虽然走量但不挣钱。当当于是开始寄希望于通过出售利润空间更大的日用百货类商品来补贴卖书带来的亏损，但百货毕竟跟书的关联度很低，这让当当网百货销售的比例一直难以提高。
曾经创办卓越的陈年找到了更为快捷的B2C盈利之道：不是将传统商品的销售渠道搬到网络上去，而是为了网络销售而专门打造一种商品。他所创办的Vancl（凡客诚品）与其说是一个出售衣服的网站，不如说是一个为“宅男”们提供着装解决方案的供应商，那些专门为网站设计生产的、无法直接比价的产品终于得以绕开残酷的价格战，类似于Vancl这样的轻公司也终于成为了中国电子商务的成功范例。
不过，随着Vancl的成功，无数大同小异的竞争对手也涌现了出来。由于没有地域的区隔，在线销售未来的赢家将更少。陈年认为，专注于某种产品的垂直类B2C网站会是未来的主流，B2C网站将来的竞争残酷程度将远远超过实体店面，即使能成为消费者购买某种商品时最先联想到的选择，每种品类最后也只能活下来两三家网站。
回归零售业本质
多一种新的销售渠道就一定意味着企业的销量乃至收入的提升么？
很多企业已经在经营中发现了在线销售渠道对于传统实体渠道的挤压作用，由于网络渠道一般比实体渠道的价格更低，顾客们很可能在享受实体店面服务的同时将购买行为转向在线渠道，比如高折扣的售书网站让书店成为了读者挑书、试读的图书馆，拥有实体店的品牌服装在线销售网站可能会把商场和专卖店变成了试衣间；苏宁决心试水在线销售的一个重要原因在于，它担心消费者们从此在“苏宁看货，京东下单”。
一方面，传统渠道能够获取凭借区位垄断性的商品溢价迅速消失，那些品牌加盟商会对来自网络的“窜货”行为怨声载道；另一方面，网络对于价格的彻底透明让在线销售商同样苦不堪言，很多在线经销商为了争夺市场份额不惜亏损来维持低价优势。
对于许多网站都声称自己“价格最低”的行为，3C类电子产品销售网站京东商城的副总裁徐雷认为，所谓最低价格“于情于理都是违背客观规律”的，尤其是单品价格，这世界上永远只有更低而没有最低，所有的零售商都会在产品价格上玩拆东墙补西墙的游戏，不会有一个商家傻到每一种产品都最低价，这实际上违背了零售业的基本规律。
即使现在成为了中国最大的B2C网站，这家曾经在全国各地拥有15家门店的中关村公司也仍然并不以网络公司自居。它的管理层主要是以来自零售行业的人为主。徐雷说，网络零售遵循的仍是零售行业的规则，网络让信息化效率提升、成本降低，但是本质并没有丝毫改变。从2000年以后，传统渠道的价值在中关村已经几乎消失殆尽，网络只是他们在那时看到的一个最为合适的工具，对于京东来说，在线销售是必然出路，而非选择。
现在，那些在实体店之外建立在线销售渠道的企业已经不仅仅将在线销售视作增加渠道，它们的动机往往来自三方面：打破实体店的地域限制而进入新市场或者获取新顾客，增加客户满意度和忠诚度，通过掌握和挖掘顾客信息来创造竞争优势。无论是强调用户体验还是建立网络社区，在线销售都在试图回归到最基本的做生意方式：用服务来创造价值，发现和挖掘顾客的需求并且留住他们。
必胜宅急送：新渠道带来的新顾客
来源：21世纪商业评论 作者：党永嘉
尽管百胜集团中国事业部旗下的必胜宅急送与必胜客共享了必胜客的品牌背书，但一开始，这个独立于必胜客经营的外卖品牌所瞄准的就不是那些去必胜客连锁店的消费者，通过对品牌定位、产品开发、定价策略、网点布局等环节的系统性差异化，必胜宅急送开发出了新的客户群体。
把握“宅经济”的含义仅仅是将原有顾客从实体店面引向线上渠道么？要回答这个问题，我们不妨首先审视一下顾客在传统线下渠道的消费行为。以餐饮业为例，顾客对餐厅的需求不仅包含着对于食品口味的要求，也包含着对于餐厅用餐环境、氛围和便利程度等其他要求，很多情况下后者甚至更为重要，高档的聚会餐厅和快餐连锁店由此而生。而当餐饮成为消费者在家中下单的外卖后，他们的要求便开始转移到食品本身的品质和送达速度上，因此，即使是在同一家餐厅消费同一种食品，选择“堂食”和外卖消费者的需求实质也可能是完全不同的。
忽视这种消费者需求内在差异的厂商，可能会将“宅经济”简单地视为原有顾客分流到线上渠道，而未曾发觉来自线上的订单实际上是在提出不同的需求，而且很可能来自与以往不同的顾客群。
尽管百胜餐饮集团中国事业部旗下的必胜宅急送与必胜客共享了必胜客的品牌背书，但从一开始，这个独立于必胜客经营的外卖品牌所瞄准的就不是那些去必胜客连锁店的消费者，通过对品牌定位、产品开发、定价策略、网点布局等环节的系统性差异化，必胜宅急送开发出了新的客户群。我们不难发现，在必胜宅急送的销售量迅速增长的同时，必胜客连锁店门前排着的长龙也丝毫不见减少——那些将必胜客餐厅视为聚会场所的消费者，宁肯排队也不会选择通过订餐的方式来享受必胜客匹萨。
一样的匹萨，不同的需求
1990年，全球最大的匹萨品牌必胜客进入中国市场，在北京开设了第一家门店。跟很多进入中国的国外餐饮品牌一样，必胜客也发现自己的原有品牌定位必须根据中国市场进行调整。在国外市场，必胜客的定位原本是意式简餐厅，目标消费者就是想在最基本的快餐之外寻找一些新鲜口味的普通大众，但是当时国内的工薪家庭尚无能力消费必胜客。于是，必胜客将定位调整为了高雅时尚、代表西餐文化的聚会型餐厅，目标消费者也改为了中国的高收入人群。
为了实现这个新的目标定位，必胜客在中国的门店统一悬挂抽象派西式壁画，配备了壁炉状的出饼台，并配以适宜的灯光和柔和的背景音乐，力图营造一个既有异国情调又轻松惬意的用餐环境。为了保证用餐环境，必胜客的座位排列得相对宽松，不但座位之间间距开阔，而且在设计上还会形成各种间隔。来用餐的消费者除了对食物本身的钟情外，更加看重这样一种适合家庭聚餐或者情侣约会的氛围。因此，消费者大都结伴而来，且用餐时间较长，在就餐高峰时段，必胜客餐厅的门口总是会排起长龙。
在国外，匹萨饼店大都提供外卖送餐服务，所以进入中国市场的必胜客也应许多在华外籍人士的要求推出了外送服务。2001年6月，必胜客衍生品牌必胜宅急送的第一家店在上海古北开张。尽管从品牌名称上来看，必胜宅急送与必胜客的品牌名称和标志都十分相似，并且两者的主打食品都是匹萨饼，这使很多消费者都误认为必胜宅急送就是必胜客品牌的外卖，但必胜客与必胜宅急送实际上是同属于百盛集团旗下两个独立经营的餐饮品牌，所瞄准的目标客户和服务形式并不相同。必胜客仍然瞄准那些看重餐厅环境和氛围的消费群体，而必胜宅急送则偏重于具有外卖消费需求和习惯的人们，比如在外企工作的白领等；在服务形式上，与必胜客相比，必胜宅急送虽然也有临街的门店，但里面只设厨房和外带等候区，不设就餐区。而必胜客提供从领位入座到点餐、服务用餐的全程式服务。
随着互联网催生了习惯于家居生活的“宅”一族，这一消费群体的迅猛增加让必胜宅急送看到了新的业务空间。有知情人士透露，百胜中国事业部在战略上已经倾向于发展必胜宅急送而非必胜客餐厅，近两年必胜宅急送的扩张速度均高于必胜客。2006年，必胜宅急送正式开放特许加盟业务，如今已在中国11个城市发展拥有84家门店。早在2003年年底，百胜就曾宣布计划在上海和北京开放必胜宅急送的特许加盟业务，但之后百胜一直在做必胜客欢乐餐厅和宅急送的产品差异调整，加盟的事情一度暂停。调整之后，必胜宅急送与必胜客的服务人群更加清晰——必胜客倡导欢乐餐厅的概念，诠释一种餐饮的时尚；而必胜宅急送则偏重于家庭内用餐，消费者的关注点在食物本身和便捷性。
全新的产品内核
为了更加精准地服务这两部分不同的目标消费者，必胜宅急送在店址选择、产品设计和定价策略上都与必胜客形成了明显的差异。
必胜客的设店原则首先是接近城市主要商圈，大多数必胜客门店都选在人流如织的购物中心。而选择外卖的消费者往往对送餐时间有比较硬性的要求，必胜宅急送一般承诺客户下单后半小时内送达，按照这个速度倒推，必胜宅急送留给外送的时间是12分钟，如何才能让12分钟的电动车程覆盖更多的潜在客户？必胜宅急送在调查时选择的样本不是周边的人口数量，而是家庭户数，并根据住宅小区的集中度来进行选址。比如在北京，必胜宅急送共有21家门店，其中有回龙观、通州、上地等五家五环以外的门店，这些区域都是近年来住宅建设比较集中的区域。
食物不同于其他产品的在线销售，比如服装或是图书相差几个小时送达，产品本身的价值并不会流失，但是食品是随着时间的流逝产品价值消失非常快的产品。除此之外，其他产品对运输的条件往往要求不高，而餐饮外卖却有很高的要求。为了尽量减少因为运送时间而造成的食物口感下降的问题，除了依靠前期选址的合理和增加店面的数量之外，必胜宅急送还专门为外送车辆配备了“烫手包”、“冰极包”等专业餐饮外送工具。为了适应外送需求，必胜宅急送甚至停止了传统铁盘匹萨的供应，取而代之的是烘制时间需要更短的纯珍匹萨，因为它很清楚，外卖消费者购买的首先是速度，而非口味。
按照消费对象，必胜宅急送将目标顾客分为了两种：一种是家庭或聚会多人用餐，另外一种则是单人用餐的“宅男腐女”们。对于家庭用餐或聚会用餐，必胜宅急送尽量提供丰富的餐食满足不同成员的需求，包括各类小食、甜点、沙拉、饮料等；如果是单人或者是两个人用餐，必胜宅急送则不断推出独立的、符合个人或者少量人用餐需求的新品、风味饭食等等。如今，必胜宅急送提供11个品种的风味饭食，而在必胜客餐厅里却只有六种口味的风味饭食。当然，必胜宅急送也会借助必胜客的推广来让两个品牌达到协同效应，比如，近来必胜客大力推广四季荟萃匹萨，必胜宅急送也借势推出同名外卖产品。
消费者在家里点餐时，由于决策时间更长而且没有压力，他们对价格的敏感性会更高，而且会更多地比较和计算。为此，必胜宅急送也有意地在定价上略低于必胜客，并且尽可能遵循“X9”的定价法则——选择较高的个位数以降低消费者对价格的心理感受，在必胜客售卖的风味饭食平均售价是32元，在必胜宅急送则是28元。即使是一模一样的超级至尊芝心匹萨，必胜客与必胜宅急送的定价也相差两元。
其实，在看起来完全相同的两张匹萨饼背后，消费者需求和厂商提供价值也可能相差悬殊，仔细品味必胜客与必胜宅急送的滋味差异，我们不难发现，实体店面与虚拟网络之间的差异绝非仅仅渠道，只有捕捉到新的价值核心，才能捕捉到新的消费群体。
佐丹奴：掌控多渠道
来源：21世纪商业评论 作者：党永嘉
企业如何才能一手掌控多渠道的销售系统，避免在线销售兴起的同时“挤压”实体店面的销售，让线上线下渠道形成良好的互动，将相互替代的关系转变为相互促进？
在线渠道首先是以一个麻烦制造者的面貌出现在很多零售企业面前的。起初，佐丹奴为了吸引消费者在线上购物，佐丹奴网站上产品的售价比实体店要整体便宜大约2%。但仅仅就因为这2%，佐丹奴也接到过很多特许经营商的投诉和抱怨。类似于这种线下和线上经销商的利益平衡难题，导致了一些传统服装企业对于进军电子商务犹豫不决。
互联网还消解了地域的藩篱，打破了企业能够根据不同地区的特征来执行价格歧视策略的可能。比如苏宁的产品定价在中西部等地区高于一线城市，同样的产品价格比京沪甚至是沿海地区高很多，除了物流成本的影响之外，形成价格差异的根本原因是，苏宁在竞争激烈的城市依靠庞大的市场规模来提升利润总量，而中西部城市则牺牲销售量来保证高利润率；在线渠道的出现还可能会伤害到企业赖以生存的区域代理商的利益，目前国内大部分品牌规模扩张方式都依赖于区域代理，为了避免因价格差距引起的窜货行为，企业需要严格控制每一个区域代理商和特许加盟商的销售范围。在线销售让这些建立在物理距离上的零售规则都必须重写。
因此，那些拥有实体店面的零售企业在面对网络销售的兴起时，经常会陷入一种矛盾心态。一方面，新渠道的诱惑和竞争对手的压力让它们不得不去选择尝试在线销售；另一方面，在线销售又会挤压实体店面的销售，消解传统渠道的价值，破坏传统渠道的组织方式。这种矛盾心态妨碍了在线渠道的建设，此外，企业如何才能一手掌控多渠道的销售系统，避免在线销售兴起的同时“挤压”实体店面的销售，让线上线下渠道形成良好的互动，将相互替代的关系转变为相互促进？
催生新渠道
当一个企业希望开展在线销售时，首先需要明确建设新渠道的战略目标，也就是说想清楚到底为什么要开辟在线渠道？在确定了目标之后，企业应该选择一个合适的组织架构来支撑这一业务。毕竟这决定着企业对在线渠道业务的资源分配体系、流程管理等。如果把线上渠道归属在线下渠道之下，那么一定会抑制新渠道的发展速度。销售部门往往是利益驱动型组织，所以会更加重视立竿见影的传统渠道；其次，以往线下渠道一枝独大，而现在多了一个分权的线上渠道，又由他们来领导，在这样的逻辑下很难找到线下渠道积极推动的理由。
那么，单独成立一个部门专门开发新的渠道不失为一个选择。在电子商务的最初发展阶段，一些零售商们为吸引人才和促进增长有意识地赋予网络渠道非常大限度的独立性。2000年沃尔玛进入网络渠道，walmart.com与沃尔玛的目标顾客有明确的细分，walmart.com的定位相比在卖场购物的沃尔玛客户更加高端。虽然沃尔玛是个中央集成式的组织架构，但walmart.com还是被给予了很高的自治权。walmart.com与沃尔玛采用独立的货存管理、采购、市场策划、财务，甚至是产品的研发，以便于更精准地瞄上更高收入的细分消费群体。另外一个极端的例子是必胜客推出的衍生品牌必胜宅急送与必胜客同属于百胜集团旗下独立运营的两个品牌。
这种分开管理的组织架构好处在于，不同的渠道在操作流程和销售技巧上都有本质的不同，分开管理可以让每一个渠道更加凸显它独特的竞争优势。同时，各具独立性的两个组织能够让其中的每一个都快速调整自身的策略，以最大程度地服务于可能不同的细分市场。
但是，这样的组织结构难免会给线下渠道造成不公平感——企业要求线下渠道的销售目标与线上渠道的销售目标往往不是一个数量级别，但一般而言线上渠道的价格却更具竞争力。事实上，企业如果能建立一种规范化的双方都觉得公平的绩效考评标准独立考核每一个渠道，这个问题就可以迎刃而解。
这个标准的制定需要考虑到不同渠道的不同特性、跨渠道之间的互相影响以及如何鼓励多渠道之间的合作三方面的要素。首先，不同渠道上客户群的稳定性、消费预测的精度以及风险状况各不相同，以往在实体店铺中企业用来评估的指标并不完全适用，因而，企业不能简单地采用相同的指标来考核新兴的线上渠道；其次，企业还要考虑到不同渠道之间相互促进而带动的销售，比如，企业有时会开展线下线上联合促销的活动：在其中一个渠道购买产品可以在另外一个渠道获得优惠，这样企业需要把“助攻”也像“进球”一样计入考核之内；最后，企业还需要设计一个激励体系来实现跨渠道的协作，当有客户来实体店体验却决定在网络上购买时，如何让店员提供一样热情周到的服务。
跨平台整合
在线渠道除了能够帮助企业开辟新市场或是扩大原有市场的竞争能力之外，还可以帮助企业低成本地获取海量的信息与数据。对于企业而言，依靠传统渠道拥有广泛的顾客购买的历史信息和数据存在着困难，而在线渠道则可以低成本地收集到大量的顾客行为数据。因此，同时开发线上线下渠道可以为企业创造更多的机会去收集顾客信息，并利用这些信息更有效地响应目标顾客的需求，提供相应的产品，以及发起营销活动。
很多即使已经开拓在线渠道的企业，现在的信息收集方式还是针对不同的渠道分开收集。但是这样收集到的数据并不是以消费者为中心的——一个在线上购物的客户，企业很容易追寻到他的购物记录，但当他走到实体店的时候就不能迅速调出他的购买记录。并且，分渠道的数据收集方式也没有办法统计到不同渠道之间互相影响的部分。
因而企业需要建立一个综合的信息收集平台，使不同渠道间可以统一共享数据，并且更为重要的是这个平台要实现对不同渠道的库存的统一管理。这样，企业就可以完整地勾勒出消费者的购物路径，继而实现以消费者为中心的战略制定，同时策划多渠道协同的营销活动。
与大部分被动应对在线销售潮流的企业不同，佐丹奴从开拓线上渠道的第一天就有清晰的战略定位——在线渠道并非是佐丹奴单纯的销售途径，而是配合线下实体渠道的互动平台。
2004年，佐丹奴成立了电子商务部门，自建了在线销售平台e-giordano.com，成为最早一批开展在线销售的企业之一。在此之前，佐丹奴已经拥有上千家门店，为了更好地控制众多的销售终端，加强供应链反馈效率，佐丹奴将分布于全球34个国家的ERP系统整合到统一平台上。同时，佐丹奴将CRM系统有效的与在线销售体统整合在一起，如此一来，每一个消费者的购物路径就可以完整地呈现。
这样，在e-giordano.com上，佐丹奴就可以实现品牌推广、数据收集、客户关系管理、在线销售等诸多功能。比如在e-giordano.com上，顾客的行为都可以被佐丹奴的系统记录下来，包括他浏览过哪些商品、是否将其和其他商品做过比较等等。在线渠道还帮助佐丹奴完成了庞大的会员管理系统的数据收集工作，同时还成为了佐丹奴倾听消费者真实声音的重要渠道。
消费者越来越少地在同一个渠道完成从认知到购买的全部流程，很多消费者是路过实体店的橱窗时看到心仪的产品，然后在网上搜索产品的相关评价和信息，最终在线或是回到实体店购买。因而，消费者购买行为日益增加的多渠道特性，要求商家继续对他们的决策过程有一个更好的认识。
企业需要具有在顾客搜索行为和购买行为之间建立起联系的能力。深入地挖掘网络渠道的点击量和购买量，实体店的到店率和购买量这四方数据之间的关联，应用在更多的领域之中。
如佐丹奴会通过在线销售渠道统计点击量较高但销量却不高的产品，分析背后的原因，完成产品的优化；还会根据消费者对在线渠道产品的点击量来提供布置橱窗和库存等信息，毕竟在线渠道的信息转化率更快，更易被收集和监控。
线上线下互动
当企业厘清线上线下双重渠道之后，通过互动可以实现更多的价值和应用。线上线下渠道最常见的互动就是将一个渠道看作另外一个渠道的“广告牌”。在线下渠道中，随处可见的店面不但是消费者购买的终端还是品牌展示和宣传的平台，而在线渠道销售的前提是消费者必须先“看得到”，因而宣传成本是在线销售成本中重要的一部分。
佐丹奴在推广线上渠道时，将实体店面作为最大的推广平台。当时，在所有的佐丹奴购物袋上都印有号召大家去网上购物的宣传语；同时，店员也会鼓励消费者线上购物；并且在实体店购物得到小票还可以到网上注册换取积分以抵消运费。同样是服装企业，全球最大的休闲服品牌优衣库在中国市场推广其线上渠道时，也在所有门店最显眼的地方竖立其即将进入线上渠道的广告牌。
其次，不同渠道之间还可以实现销售的相互促进。瑞典流行服装品牌H&M成立于1947年，经过52年的发展已经成长为一个在22个国家开有分店的服装连锁巨头。在各个国家，H&M的每一个店铺都拥有超大面积的购物空间，其中摆放的产品数以万计，每一个季度H&M都有上千种新品推出，因而即使是经常光临店铺的消费者也很难关注到每一件产品，并且备受消费者追捧的H&M门店常常人满为患，试衣非常困难。
为了能让消费者更加全面了解产品，同时缓解实体门店的客流压力，这家服装零售巨擘推出了网上试衣间服务。消费者可以在网上用H&M销售的服装包括泳装、成衣和小装饰品等产品为自己的虚拟模特进行搭配。当消费者搭配出满意的组合，点击存储进入“你的衣柜”后，就可以将衣柜中的图片出来带到商场去直接购买。
佐丹奴则为了平衡线上线下的那2％价差，专门设计了一套IP地址识别系统。只要用户登录佐丹奴网站，系统就能够自动识别网购者的IP地址，并在其浏览的产品下面列出产品在用户所在城市门店的地址，鼓励消费者到当地门店就近购买。
同样，线下渠道也可以促进线上渠道的销售。2004年，耐克推出了订制服务，消费者在登陆www.nikeid.com之后，可以选择多种颜色和材质进行搭配，并加入个性化的符号，设计出一款专属于自己的耐克产品。这项业务自推出以来，NIKEiD全球的业务量增长了近三倍，耐克公司由此看到了巨大的潜在商机，并将NIKEiD这一独特的网络设计体验带到了线下，在部分门店中也开设了可以提供个性化设计服务的设计工作室，从而将电脑屏幕前的网上体验升级成了线下的体验。
除了低价，你还有什么？
来源：21世纪商业评论 作者：党永嘉
即使很多消费者选择在线购物的动力依然来自低价，而互联网又进一步消除了消费者询价、比价的成本，因而，企业想要在一干同侪中胜出必须提供除了低价之外的价值，否则它们只能在价格上陷入无休止的恶战。
即使很多消费者选择在线购物的动力依然来自低价，而互联网又进一步消除了消费者询价、比价的成本，因而，企业想要在一干同侪中胜出必须提供除了低价之外的价值，否则它们只能在价格上陷入无休止的恶战。
从线下到线上，在线销售意味着提供给消费者跟实体店面完全不一样的购物体验，但这并不表示消费者对购物体验的要求会有所降低，只是他们对体验的定义和范畴发生了改变。比如服装是“体验”特点非常明显的产品，消费者在实体门店购物时可以通过触摸感受产品，通过试穿直接判断上身的效果，但是在网络上这些体验都无法实现。李宁在试水电子商务之前，曾经讨论关于电子商务需要解决的七个问题，其中就包含怎样把商品通过网络更好、更加不失真地展现给顾客，通过什么样的方法来让用户“触摸”到这件商品。
由于现在还没有出现展示服装上身效果的成熟技术，大多数网站展示的大多是JPG图片和FLASH结合的平面图像，因此许多公司都在致力于这一领域的体验提升，希望更加逼真的视觉效果能够带动产品的销售。2009年，淘宝网为线上店铺推出了试衣间功能，商家可以上传店内所售物品，交由第三方制作公司将产品做成符合淘宝试衣平台通用的模版。
甚至连微软这样的国际软件巨头公布的新体感技术Project Natal也会针对PC平台进行相关项目开发，你可以抓取一件你喜欢的衣服在电脑中看到自己穿上它的样子，就如同站在镜子面前一样，可以从前后左右不同的角度观看。
除了服装之外，很多其他商品的在线销售网站都在致力于视觉体验的提升，比如在MaxFurniture.com购买家具的消费者可以局部放大产品的某一个部分，而在出售太阳镜的Oakley.com上，你可以看到透过不同类型的太阳镜镜片看世界的视觉效果。
虽然技术的进步日新月异，但如果说仅仅让用户尽可能多地感受到产品信息，那么在线销售恐怕永远也比不上实体店面。实际上，在线销售也可以超越产品本身，凭借着为消费者提供的额外价值来推动产品的销售。
2006年6月，韩国服装电子商务网站www.dahong.co.kr在中国的分支机构时尚起义正式开通，其中方创始人是摄影师出身。这使得时尚起义网在很多消费者眼中，不仅仅是一家以网络渠道为主的销售服装的电子商务网站，而且是一家学习时尚搭配、触探潮流信息的时装摄影网站。
不同于其他购物网站，时尚起义是一个以图片为主导的购物网站。这个网站上所售的每一个产品最少附带20张不同的照片形成组图，全部由资深的服装搭配师与专业的摄影团队共同打造。专业化的摄影让照片效果可以与时装杂志、硬照相媲美。在照片的陈列处理上，时尚起义也与一般网络卖家以产品为主的构图方式不同，更强调一种剧情式的整体视觉感受——唯美的背景加上角度的设计，模特被打造成韩式爱情电视剧中的女主角一般。
这种超越产品本身的表现方式，让消费者产生更多的情境联想，而由此产生的对消费者的吸引远远大于一件服装本身所提供的价值。即使很多消费者并不认为时尚起义销售的产品物有所值，甚至有网友爆料称其所售商品系批发市场的廉价产品，但这依然不能阻止消费者对它趋之若鹜。
在网上卖鞋的Shoeline.com增加了100个视频来展示一款鞋子由模特穿出来的效果，这提高了商品40％的购买率。不过，这并不能让它超越全美最大的鞋类在线零售网站——Zappos。实际上，Zappos上销售的鞋子并不便宜，其价格甚至高于很多同类网站，但这依然不防碍这家网站每个月获得消费者450万的点击量，以及每年10亿美元的收入。
Zappos的成功在于对消费者心理的把握。即使是在最需要试穿的服装行业，鞋子对于尺码、舒适的要求也是最为严苛的产品，正是看到消费者的这种心理，Zappos在顾客不能确定哪一个尺码的鞋子更合脚时，会同时递送两个尺寸的鞋子，消费者试穿后再把不合适的那个尺码免费退回来。
在Zappos购物可以无条件退货，最初Zappos将免费退货的时间定为30天。后来，30天一再被延长，直到最近，它变成了整整一年。退货时的运费也全部由网站承担。其实，这些成本都打在了鞋子的价格里，但为了能够买到称心如意的鞋子，很多顾客心甘情愿支付更高的溢价。因此，尽管退货率高达1/4，但平均每份订单的金额高达90美元，Zappos的毛利仍可达35%。
在Zappos创始人谢家华看来,品牌及其服务对消费者所创造的价值远远大于鞋子本身。自成立伊始，Zappos一直严格贯彻他最初的信念——把钱花在提升客户购物体验上，这也让Zappos成为继亚马逊之后最成功的B2C网站。
案例分析：
让内衣流行的“秘密”
来源：《21世纪商业评论》 作者：赵莹
“维多利亚的秘密”是一个在北美广受年轻女性欢迎的时尚品牌，它的时装秀是时尚的风向标，而是否能够登上维多利亚秘密的舞台，也成为模特儿界的一个座向标。全球顶级名模吉赛尔.邦臣也是维多利亚的秘密秀台的常客，在一次演出后的采访中她说道，“维多利亚的秘密让人疯狂，这些衣服太棒了，在现实中你永远不知道什么时候会穿它。”这个细品起来有些拆台意味的评价，其实却道出了时尚的真谛，那就是：尽管你不知道什么需要它，却疯狂地希望拥有它。
但在创建之初，不为外人所见的内衣行业却并非是个时尚产业，当时的内衣品牌大多主打日用品所重视的性价比和保健品所重视的功能性，直到“维多利亚的秘密”改变了这一切，使得内衣消费中涌现出了追逐时尚潮流的力量。
“维多利亚的秘密”如何拥有创造潮流趋势的力量？她如何以独特的渠道和运营模式不断地掀起流行的浪潮，使得内衣消费的更新频率，摆脱了功能性需求的重力束缚？
闺房的营销
斯坦福大学的毕业生罗伊.雷蒙德作为“维多利亚的秘密”的创始人，起初的想法只是源于一次帮太太购买内衣的经历。因为雷蒙德发现，羞涩的自己根本就不敢正眼看那些花花绿绿的产品，而售货小姐热情的接待和“肆无忌惮”的介绍，让他很快溜出了购物中心。
于是他萌发了要自己创建一个内衣品牌的想法。品牌创建伊始，从标志到形象，更到门店的设计，都是依照一个相当保守、中产阶级顾客图像来展开的。一个保守的中产阶级新贵是不会把私密的文胸、胸衣和底裤直接放到公众的视线里的。所以维多利亚的门店风格定位是——“闺房”。
1977年, 罗伊.雷蒙德用一半来自父母的总共80万美元的借用款，打开了第一间“维多利亚的秘密”。第一间门店开在旧金山南部郊区的一个购物中心里，类似一间通俗化的维多利亚时代卧室, 从香水开始，到休闲服饰、鞋类再到漂亮性感内衣的递进层次，还有弥漫全场的维多利亚“So－in－love”的甜美香水味道清新、恬静，具有一种在诱惑和“矜持的上等感”之间周游平衡的魅力。此时的维多利亚秘密只是在全国数量有限的门店中经营，用粉红色的基调和优雅的布置把内衣的购买销售过程，转变为一个男女共享，兼具开放性品牌空间和私密性购买空间的存在。
如果一直沿着这样的道路走下去，也许这个“秘密”就不会在今天成为美国年轻女孩热衷一时的品牌，而会成为一个古意矜持的“向上走”品牌。它的市场也不会扩展到直销和电子商务的领域，而会坚持走游离于大众市场外的路线。一切的转变起始于那场并购。
邮购的奇迹
1982年，罗伊.雷蒙德把他的“秘密”以总计400万美元的价格，卖给总部位于俄亥俄州哥伦布地区的Limited集团。同时，他敏锐地意识到了新营销方式的萌芽，像是刊例直邮。
在Limited的影响下，维多利亚的秘密开始利用大批量生产降低成本、连锁经营提高管理效率，以及投入资金发展新的销售方式，来全面地廓清维多利亚的秘密的运作方式。那个中世纪带着羞涩和保守的优雅的个人化图像却也开始逐渐变形。
之前，Limited旗下的品牌线从前卫时装到优雅职业服装，从清新自然护体产品到专业严谨的护肤品牌，一应俱全。作为时尚集团，似乎缺少了一个定位大众而形象先锋的品牌，因此在内衣专业领域卓有成效的“维多利亚的秘密”在收购之初，就被定位为要转型目标消费者针对大众市场的“火辣”品牌。
Limited为“维多利亚的秘密”门店引入了新的特色。除了开始借由资本的力量迅速地进入到美国主要城市的各大购物中心，面向全国年轻女性超过400家的门店之外，她们还开始经销其他Limited旗下或者Limited代理销售的服装品牌，从Express到Bath & Body works，不一而足。这样一来，从第五大道上的旗舰门店到梅西等商场专柜，“维多利亚的秘密”开始成为一个女性产品集中地，品类杂呈。在商场专柜的选择上，“维多利亚的秘密”开始租价适中，二至三层并不太引人注目的店面，周围夹杂着绚丽的Limited女装和礼服，或者像LVMH集团的顶级名牌形象店。
因为这个时期，“维多利亚的秘密”把开店之外的大部分收益都投入到了发展直邮销售模式上。“直邮销售方式是雷蒙德先生一手创立起来的，因此不管‘维多利亚的秘密’的产品设计如何出卫性感，雷蒙德依然坚持需要给内衣购买以私密性的原则。”爱德华先生解释说。
当时美国的信用卡付款系统和支票收支方式已经非常完善。因此，雷蒙德在维多利亚推广了一年发布八次的直邮寄送和购买系统。中产阶级的消费者开始热衷于在家选购内衣产品的消费方式。而且集中式的全家购物越来越流行，一个女客户希望从束腰、女用连衫衬裤到丝绸睡衣和晚装，再到家人穿用的鞋子、休闲服饰都可以一并采购，以节约职业女性有限的空余时间。维多利亚的秘密此时已经有了类似的产品线，这一加宽了的产品范围，经由普遍的邮件编目系统购买和帮助，散发到目标消费者中去。然后用电话定购和传真定购的方式确认客户需求，信用卡或者支票付账，抑或货到付款。“秘密”开始走进了美国城镇乡村的千家万户。
雷蒙德把这种营销模式的关节点和难点分解为：详细目录的定制，促销活动的设计，邮寄配送的谈判，支付系统的保密性，以及售后服务的退换货问题。内衣、睡衣、鞋子等等，都是需要试穿才可以决定购买的品类，因此维多利亚的秘密除了尽力保证尺码为标准码之外，推出了寄送退货免邮费的方式，树立品牌新的营销方式的可信度和口碑。
当时，由于维多利亚的秘密的直邮业务增长迅猛，派发的刊例数量过大，甚至引起了环保组织的注意，他们批评它“一年要分发大约4亿份直邮刊例，也就是一天就要超过一百万的铜版纸印刷使用量。”
网络时代的公开“秘密”
维多利亚的秘密在零售连锁和直邮购物两种模式的支撑下前行，从销售看，获得了巨大的成功，一跃成为内衣零售业的状元，轻松超过了曾经大牌的Cacique连锁和运动型内衣名牌Frederick’s of Hollywood。
1993年，尼科尔森执掌起了维多利亚的帅印，他希望能够拓展目标消费群，提高年龄层次以增加消费者的购买能力。然而尼科尔森希望争取的三十至四十岁年龄层的女性终日看到维多利亚的视觉作品，又都是局限在二十出头或者更小的年轻女孩子的粉红蕾丝和英国式的镶边，以及她们在广告里离经叛道的表现和冷酷的无畏表情。这给消费者一种非常直观的印象，维多利亚的性感内衣不适合成熟的“我”。所以维多利亚的机器停滞在了十亿美金的规模上举步不前。
为此，维多利亚的秘密继续在为成千上万的女性制造胸衣奇迹的过程中，开始添加绸缎等高档织物和朴素简洁的设计元素，例如绸缎饰边的天使系列内衣。“到了2006年，在传统营销渠道上，维多利亚的秘密扩张到了全美1001家门店的销售规模，净销售收入达到31亿美金，平均门店占地达到4693平方英尺。
而随着维多利亚的秘密现在的产品线不断延伸，现在已经延伸到了从裙装，到裤装，从外套到睡衣，从内衣到美容产品，每个产品线的单品又众多，这种规模，以及没有哪个门店能够符合包罗万象到尺寸齐全的要求了。因此，只有网络销售可以突破这样的困局。而他们放弃了和eBay，亚马逊之类的巨头合作，建立了属于自己的B2C在线销售的平台—— “维多利亚的秘密”（www.Victoriassecret.com），分七类产品序列：文胸、底裤、睡衣、泳衣、休闲外衣、鞋子和其他美容产品，主页推荐当季主打的新品和促销产品。同时打通了产品线之间的品牌延伸，像天使系列胸衣，就同季推出睡衣和休闲T恤、泳衣等搭配产品，这样每一个品牌序列中都会有多达30种左右的颜色款式选择和搭配。
同时，维多利亚的秘密把直邮购物的精美刊物全部电子化，做成网络销售的快速通道，这样一来，之前由直邮购物建立起来的销售库就可以借由网络定购更加顺应新的发展，也更加方便和快捷。而新进来的网络新生代则可以通过网络轻松地得到维多利亚的秘密精美的直邮月刊，并自由选择这两种方式购买。
戏剧化时代的时尚狂欢
时尚已经进入到了一个戏剧化时代。在这个价值多元、时尚拥挤的时代，单调的平面和舞台展示已经不足以掀动一起风潮。也就是说，仅靠设计、色彩、面料、图案等内衣本身的魅力，做为吸引消费者的动力已然不足。
维多利亚的秘密的新策略是，通过戏剧化场景让新品发布会成为一场娱乐盛事、一次内衣的狂欢，用某时尚媒体的评价来说就是“如同未满19岁的观众禁止收看的成人童话一样”。
从1997年起，维多利亚的秘密开始了每年的季度时尚秀推广她们的内衣和成衣，因为其规模宏大、传播广泛，甚至成为众多模特初等T台时梦想的品牌秀舞台。而此前，内衣模特与时装模特是两个不同的行当，再优秀的内衣模特业不可能担纲一场夏奈儿的发布会，更不可能成为一流的超级模特。而维多利亚的秘密改变了这一切，它每年的新品发布会，都像一场意味十足的舞台剧，聘请最顶尖、最有前途的模特，在场面布置和环节设置上不惜工本，极尽奢华和浪漫。
在巨大的闪耀着金箔和蕾丝的舞台上，魔鬼身材的模特穿着极尽性感魅惑的内衣往来穿梭，场面之宏大堪媲美环球小姐大赛。
为了制造话题吸引眼球，维多利亚的秘密越来越多地在内衣秀中融入娱乐元素。2006年，被抛出来吸引全球娱乐媒体的鱼饵是贾斯汀·汀布莱克的演出，而2007年的重磅娱乐话题则是解散7年之后宣布重新团聚的辣妹首场演出，已近中年的辣妹还给内衣秀送上额外大礼，她们在舞台上的假唱风波在全球互联网上广为传播，为本年度的内衣秀带来了巨大的宣传效果。
如今，全球几百万人为了通过98年开通的 vitoriasecret.com收看内衣秀而访问该网站的事件一度成为热门话题。将内衣秀和在线直播相结合的此次营销模式取得了很大的成功。
作为北美广受年轻女性欢迎的时尚品牌，维多利亚的秘密一直是时尚的风向标。它不仅能够在不同的时代背景下，创造一种流行趋势，更以独特的渠道和运营模式成功地维持和经营了这种时尚，那么维多利亚的“秘密”到底是什么呢？