在企业如此之多的今天的中国，企业家精神（创业精神）仍然是稀缺资源。反过来，在没有企业和企业家的年代，这种精神却显得并不那么稀缺。
那个年代大讲特讲的“大寨精神“和“大庆精神”至少包含着企业家精神的某些成份。改革开放之后，中国社会中开始出现企业家这类人群。然而，与企业家财富增长形成对比的，是企业家精神的扭曲和衰落。
甚至企业家自己都分不太清楚企业家与投机者、枭雄和野心家的区别何在。知名企业家落马的故事时有发生。他们把企业家精神中的想象力和冒险精神，误解为对于征服和快感的追求，他们推崇厚黑学和权谋之道、偏爱赌博式的经营方式、华尔街式的资本运作手段。
所幸的是，随着我国商业社会逐渐走向成熟，那些更接近企业精神的企业家，也在大浪淘沙之后慢慢显露出来。
[中国商业60年]关键词：大寨和大庆
来源：21世纪商业评论 作者：张述冠
即使在富裕的当下，大寨和大庆仍然是值得企业家反复回味的一页历史。
在马克斯·韦伯看来，新教伦理与资本主义的成功密不可分。新教徒将做好世俗工作视为一种天职，禁欲和勤勉是资本积累时期创业者的典型人格特征。他们排斥享乐，孜孜以求于财富的积累，任何与之相违背的行为在他们看来都是不负责任的。正是这样一种精神支撑了西方近代资本主义的发展。
中国没有与新教相似的宗教资源，难怪有人会大声疾呼“有教堂”的市场经济。但其实中国人并不缺少这种类似于新教伦理的精神，大寨人和大庆人的艰苦奋斗就是这种精神最好的体现。大寨和大庆，是1964年毛泽东为全国工农业战线树立的两面旗帜，在此后的10多年时间里，“农业学大寨”和“工业学大庆”的口号响彻神州大地。大寨精神和大庆精神，激励着当时的人们克服一切困难去建设更美好的家园。
大寨本是位于山西省昔阳县乡村的一块贫瘠的土地，山沟纵横，灾情频发，自然条件极不利于农业生产。但大寨人没有被恶劣的自然条件吓倒，在陈永贵和郭凤莲这两位领头人的带领下，大寨人“先治坡，后治窝”。凭借简陋的生产工具，他们在土石山上开沟造地，平整田地，蓄水保粮，抗旱防涝，用秸杆还田，增施农家肥改良土壤，使粮食产量逐年上升。在最困难的三年自然灾害期间，大寨不仅没有人挨饿，反而每人还向国家上缴了余粮400多公斤。
而大庆是指1960年代初，全国各地的石油工人展开了一场艰苦卓绝石油大会战的大庆油田。当时的大庆油田还是荒原一片，生产和生活条件异常艰难。那时，率领一支队伍从玉门油田刚刚来到大庆的王进喜喊出了“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的口号。他带领几十名硬汉，只用五天零四小时就打完了大庆会战的第一口油井，创造了当时的最高纪录，人们将王进喜称为“铁人”。
类似于大寨和大庆的例子还有很多，比如《创业史》中描绘的梁生宝，他对公家经费一分钱恨不得掰成两半花的使用方式，让人看到了一种真正属于“创业者”的节俭；还有当时各行各业层出不穷的劳动模范，他们身上都有着一种强烈的艰苦奋斗、不求回报的主人翁意识和奉献精神。
在改革开放之后，大寨和大庆虽然不再像以前那样时常被人们所提起，但它们所代表的精神却没有不合时宜，反而显得更加不可或缺。2002年，美国《时代》周刊曾经发表了一篇文章，对一些中国先富人群的行为作派给予了报道，这些人锦衣玉食、轻车裘马，生活极为铺张，《时代》周刊也对这种行为极尽鄙薄。因此，即使在富裕的当下，大寨和大庆仍然是值得企业家反复回味的一页历史。（文/张述冠）
[中国商业60年]关键词：任正非
来源：21世纪商业评论 作者：马向阳
在中国商业界，任正非作为某种符号的意义已经超越了这位企业家本身。任正非在改革开放的时代创造了一个奇迹。这是一个卓异于许多同时代的奇迹的奇迹。其卓异之处，一直可以追溯到“失去的三十年”。
在中国商业界，任正非作为某种符号的意义已经超越了这位企业家本身。这位总是回避公众视线而又最受关注的商业精英，私下里却以“政治家”自我期许。这多少与他这一代人的政治命运相关。1978年，在十年文革中度过了青年时期的任正非终于迎来了一个重要机会：作为“毛选学习标兵”的他，以非党员的身份参加了有重大历史意义的全国科学大会。在此之前，作为一个并非根正苗红的技术兵，任正非虽然一心向党，但因为父亲的政治身份问题一直只能隐忍发愤，他的手下一个个立功受奖，但他没有得到一纸奖状，更没有机会能光荣入党。早年的任正非就表现出了惊人的个人意志力和学习能力，四卷本《毛泽东选集》谙熟于心。此后，从价值观到方法论，毛泽东思想深刻地影响了任正非的行为和思维风格。
华为的市场策略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，都深深烙上了“斗争哲学”的痕迹，如华为的“战争语境”，任正非对于“改造人的力量”的坚信等等。在创业初期，任正非将企业文化命名为“以民族文化为基础的共产党文化”，到后来又提出“建立以国家文化为基础的企业文化”。《华为公司基本法》第一章第一条，就将“成为世界级企业”作为企业的目标和理想。任正非的一些文章和讲话标题都带有鲜明的毛氏风格：如《目前的形势与我们的任务》、《希望在你们身上》等等。华为为外界称道的“狼性”文化，也与任正非本人的性格和他的令行禁止、不畏艰难的军人作风一脉相承。在相当长的一段时期，“军事化”既是华为的管理手段，也是其企业文化的主调。华为所从事的产业之“洋”与其管理方式之“土”，形成了鲜明的对照。
华为是一家让西方同行企业感到实质性威胁的企业，是中国最有希望成为世界级企业的企业。假如没有任正非，会不会有华为？假如没有经历过毛泽东思想的洗礼，任正非又是不是任正非？这些听起来相当初级的问题并不是无谓的问题。这个带着“前三十年”鲜明时代烙印的人竟然成为“后三十年”的“风流人物”，至少让我们感受到前后两个“三十年”之间的关系至少不是我们想象的那样简单明了，那样泾渭分明。企业家精神——更准确地说是创业精神——的意义，远非企业所能涵盖的。企业家精神寓于企业之中，却是超越于企业之上和之外的。我们可以想象没有企业的企业家精神（创业精神），但很难想象没有企业家精神的世界级企业。
这样说，显然不是说华为的管理和经营没有缺陷。华为的缺陷与它的优点一样明显，这一点也许任正非看得比谁都清楚。所以他在引进IBM的IPD（集成产品开发）等纯粹的西方管理手段时提出不惜“削足适履”，“伤筋动骨”，并且取得了显著的效果。在管理层面，比“做什么事”更重要的是“怎么做事”，因为后者直接关系到所做之事的最终的成效。正确的流程对于执行到位无疑是重要的，但正如拉姆·查兰所说的，执行力的核心是“执行的激情”，没有激情的执行只能是一具活僵尸。企业与企业家精神之间的关系，也可以作如是观。
任正非在改革开放的时代创造了一个奇迹。这是一个卓异于许多同时代的奇迹的奇迹。其卓异之处，一直可以追溯到“失去的三十年”。（文/马向阳）
[中国商业60年]关键词：何享健
来源：21世纪商业评论 作者：柴文静
从某种意义上来说，何享健是现代中国商业史的一个见证人。
从某种意义上来说，何享健是现代中国商业史的一个见证人。他在40多年的职业生涯中，看到过太多长袖善舞的企业家忽而中兴忽而衰落，一轮轮地更替陨落；同时，何享健也是中国现代商业史的一个创造者，他带领着自己一手创建的企业，从一个偏远的华南乡村靠着5000元起家，跃居为年收入接近1000亿元的全球家电巨头。
与同行或同辈中许多“商而优则仕”的企业家不同，何享健则将经营一家企业视为毕生的事业，极少在社会活动中曝光。他努力淡出公众视野，不过是为了专注经营好企业，也让公众更多地关注到企业本身。
何享健个性不张扬，不冒进，谦卑而执着，用他的话说就是，“少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强”，领导者低调务实的行事风格因此也烙印在美的的企业文化上。可以说，美的之成就很大程度上要归功于何享健的先见之智和先行之勇。
1968年，正是“文化大革命”浪潮席卷全国时，何享健领着23个人办起了“北街办塑料生产组”，这是美的的前身。在计划经济时代，企业经营是作为资本主义尾巴的社会禁忌，因此何享健和他的创业者们在夹缝中谨慎小心地求生存。比起后来兴起的珠三角近邻们，何享健早在20多年前就开始了商业上的探索和企业经营的学习。
当被称为“企业元年”的1984年到来之时，乘搭着改革开放的春风，联想、海尔、TCL等公司都纷纷在经济发达的各大城市中成立，而这时候，美的已经在中国南部边缘的乡镇里潜心经营了16年。正是“美的在边缘处生存和发展的这段经历，证明企业无需上面呵护，无需全力以赴地运作制度和政策资源，也能够生存和发展……正是没有商业之外的势可借，美的被迫在商言商，老老实实去修商业的必修课，走上了一条有质量的增长之路”。
何享健受教育程度不高，只有高小文化的他常常在人前自谦地说，“我的普通话说不好，文化水平也不高”。“知止而后有定”，正是对自我能力边界的清晰认识，在中国企业家崇尚个人英雄主义、认为领导者就是企业大脑的年代里，何享健就跳出了这个常见的谬误，更相信群体的智慧。
于是，美的早在1995就开始推行职业经理人激励机制，正是通过合理的授权、分权，美的将决策权有效地下沉，把日常的运营“沉底”，由此解放了领导者，让他从日常的管理事务中脱身并有更多的时间来思考企业的长远战略，也让何享健成为中国家电企业中最令人羡慕的老板。他没有手机，每周还能够坚持打两次高尔夫球。
在进入21世纪后，打破集权式管理的“海星式组织”成为了企业界的热门话题，当其他的企业开始思考如何通过合理的授权来提升组织的活力和反应力时，美的的分权体系已经在实施中不断完善了近10年。令市场惊叹的美的凌厉快速的反应，其实都是美的多年来建立完善分权机制的结果。例如，在一个家电卖场中，竞争对手刚打出降价的标识，两分钟后，美的空调也可以制定出相应的优惠价格进行促销。在逐步完善的分权体系中，像“定价权”这样其他企业实施“中央控制”的权力，在美的都可以适当地分解到销售的第一线。
而随着中国的市场也日臻成熟，过去滋养企业发展的红利渐渐消失，竞争也越来越遵守纯粹的市场法则。这时候，在20世纪90年代风生水起的“1984年代企业”纷纷陷入增长的迷惘，不是在盲目多元化中不断进入又退出新产业，就是在国际化的航行中搁浅或翻船；而由于常年不被关注和呵护、不得不自练内生能力的美的，却在市场化的运营中如鱼得水，凭借着多年养成的市场感知力和反应力，厚积而薄发，在进入2000年之后，开始了爆发性增长，销售规模从100亿增长到1000亿。
通过十几年来不断完善职业经理人自我激励、自我管理的机制，美的培养了一批成熟的职业经理人，也形成了一个相对稳健的组织架构。所以，当很多企业因为一个明星职业经理人而陷入一种业务“成也萧何、败也萧何”的无奈中时（如“万明坚出走”之类的事件频发），被誉为“家电业职业经理人的黄埔军校”的美的，却没有发生过大的人事动荡，也没有因为人事的变动发生过大规模的业务震荡。
对于权力的淡然和企业本身价值的清晰认定，让何享健一直在稳步安排自己的退出和新领导者的继任工作。在很多第一代企业家忧心于如何让下一代接班，掌管自己一手创立的企业，而不至于大权旁落时，何享健却再一次表现出了超越同辈的智慧。2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，正式交棒给职业经理人，这是美的电器上市16年来，公司董事局主席的首次变更。
与以往何享健所有的重大决定一样，这一次他的退出，也不是一次贸然的行动，而是何享健经过八年多辛苦的思考、准备的结果：现在美的无论是业务规模，还是公司的决策机制都渐渐成熟，职业经理人经过多年的能力培养和经验积累，已经基本具备了实施“职业化管理”的条件。对比起新近复出联想的柳传志，以及依然凭借个人能力支撑着企业运营的张瑞敏、李东生等同时代企业家，何享健能够幸福从容地放手，更体现出他作为一个成功领导者的独特魅力。（文/柴文静）
[中国商业60年]关键词：唐万新
来源：21世纪商业评论 作者：沈建民
中国企业家中并不缺乏企业家精神中勇于承担风险去追求超额利润的一点。即使在改革初期贫瘠的商业土壤中，中国企业家也有诸多奇思妙想。类似于牟其中买飞机、杨斌建荷兰村、唐万新造德隆系这样的“创举”，都强烈震撼着当时人们的商业观念。
中国企业家中并不缺乏企业家精神中勇于承担风险去追求超额利润的一点。即使在改革初期贫瘠的商业土壤中，中国企业家也有诸多奇思妙想。类似于牟其中买飞机、杨斌建荷兰村、唐万新造德隆系这样的“创举”，都强烈震撼着当时人们的商业观念。不幸的是，这些一度被光环笼罩的所谓“创新”基本都以失败告终，且教训惨痛。
被唐万新玩弄于掌中的德隆系，就是那个野蛮生长时代的标志性符号。唐万新发迹于“一级半”市场，靠收购公司已发行但未上市的股票转手倒卖而获得巨利。1997年，唐万新在二级市场中通过华尔街式的资本运作，先后入主湘火炬和新疆屯河两家上市公司，德隆系开始成形。随着唐在股票市场中的纵横捭阖，德隆相继在财务上控制了大批上市公司，触角延伸至农业、基建、汽车、纺织、旅游、消费品、零售等多个产业。鼎盛时期，德隆系的资产超过200亿元，是当仁不让的民营企业老大。
一方面，在改革开放初期时，很多实业企业缺乏融资渠道，另一方面，掌握大量资本的金融机构却在亏损经营。随着改革开放向深入发展，金融作为产业放大器的效应将逐步显现出来。唐万新比其他人更早地意识到了这一点，他坚定地认为华尔街式的资本运作在中国同样可以大有作为。唐设计的所谓“产业整合”模式非常清晰：通过自己控制金融机构，以比银行更高的利率吸纳资金；然后把资金注入上市公司，把股票炒高出手；用赚取的差价偿还债务，并用于继续扩张。
但这个链条中有一个根本的隐患：如果最终得到资金的企业不能为消费者创造新的价值，那么整个链条将失去根基上的支撑。在唐万新规划的产业链中，股市应该扮演的是一个融资工具的角色，但事实上违法炒作获利一直是德隆系的主业。
2003年，在德隆系危机显现之初，唐万新曾在公司总部活动中反省说：“德隆在追求效益的过程中，忽略了其过程的合理性”。但此时的德隆，早已在错误的道路上狂奔了太久，无法回头。在2004年之后，德隆曾展开自我救亡，但唐的手下都是操盘手出身，没有一个做实业的人，因此，德隆的救亡只能是拆东墙补西墙式的。最终，多米诺骨牌在2005年轰然倒塌。
尽管一些中国企业家看起来并不缺乏金钱之外的使命感，但这种使命感并不是企业家精神中那种对于事业和产品的执著，而是一种基于个人欲望的盲目追求，是对权力和征服的渴望。除了以自我实现为终极目标，这类冒险家的另外一个共同特点，就是他们往往轻视企业家精神中谨慎和坚守的一面。作为结果，他们会不断强化现有的野蛮掠夺式的经营逻辑，将营收数字而非真正的产品品质作为衡量成功的唯一标准。（文/沈建民）
[中国商业60年]关键词：胡雪岩热
来源：21世纪商业评论 作者：王婷
由于官商结合的模式，不需要“商”建立起一套独立自主的伦理体系，这对于中国建立起真正的商业伦理和企业家精神，是有严重危害的。这也是胡雪岩及其后代学习者“其兴也勃、其亡也忽”的原因。
2001年，胡雪岩故居从破败中被修缮一新，很快便成为一个热门的旅游场所。胡雪岩故居的修缮总共花费了人民币6000万元左右，凸显出胡雪岩这一晚清巨贾在当代中国的非凡影响力。
自从1995年台湾作家高阳的著作《胡雪岩》掀起了热潮后，“胡雪岩热”直到现在还未退去。大批研究胡雪岩人生经历和经营方法的传记、财经著作不断涌现，长篇小说《胡雪岩》、传记文学《胡雪岩传奇》、历史小说《红顶商人胡雪岩》、谋略著作《左手曾国藩右手胡雪岩》及曾仕强的研究专著《胡雪岩的启示》等等，也陆续出版，胡雪岩俨然成为当代作家的热门写作题材，而电视剧《八月桂花香》的热播及曾仕强在《百家讲坛》中的“胡雪岩的启示”的讲座更是引起了民众对胡雪岩的强烈兴趣。
胡雪岩（1823-1885）名光墉，号雪岩，安徽绩溪人。他曾经营钱庄，兼营粮食、典当等，后又创办胡庆余堂药号，被称为“一代巨贾”、“红顶商人”，与范蠡并称为“商圣”。
杭州胡雪岩故居一隅
“胡雪岩热”正折射出，人们对胡雪岩超凡的“政府公关”之术的浓厚兴趣，是怎样的力量让这个钱庄伙计迅速成长为“官居二品、头戴红顶、身穿黄马褂、拥有数千万两白银”的“官商”呢？不少人认为，胡雪岩的经营理念——官商结合、以官护商在转型期的中国社会仍有效用，很多中国企业家甚至将其奉为精神偶像，从偷偷学、暗地做、不能说，发展到最后公开崇拜。
“红顶商人”是胡雪岩对自己的角色定位，它是中国传统儒家文化影响和政治体制下的必然产物。从明代到晚清，中国商人阶级逐渐崛起，商人的社会地位也开始发生缓慢而微妙的变化，最主要的体现是中国“十大地方商帮”的相继出现。而到了晚清，由于洋务运动后主张“富强相因”、“必先富而后能强”，洋务运动重点转向“求富”，因此一批民营企业及具备现代商业意识的商人随之出现。中国商人以“官商结合”的方式登上了历史舞台，“红顶商人”胡雪岩就是这类商人的典型代表。
胡雪岩一生都在践行官商之道。通过长期投资重点权贵，他获得了不可多得的资源和机会，由此扩大经营规模、扩充经营领域并积累起巨额的财富。胡雪岩一生主要倚靠了两位官员，一位是后升至浙江巡抚的王有龄，一位是权倾朝野的左宗棠。在王有龄的荫护下，胡雪岩完成了人生第一次转型，开了自己的钱庄，管理大量的募兵经费，并被委以“办粮械”、“综理漕运”等重职，几乎掌握了浙江一半以上的战时财经。
胡雪岩深谙攀官之法。比如，他第一次面见左宗棠时带去的见面礼就是十万两现银，说是为了“报效军中”。后来，左宗棠在新疆平乱时期因军饷不继，委托胡雪岩在上海为他筹借洋款、购买军械，胡经手六笔，借款总额一千七百万两，利息累计达八百万两，仅此一事，他个人就从中净赚约二百万两银子。可以说，通过以官护商、官商结合，胡雪岩不断获取着巨额利润。正如他自己所说：“势利、势利，利与势是分不开的。有势就有利，所以现在先不必求利，要得到势。”
有学者指出，“胡雪岩热”是中国“仕途经济文化”的衍生品，新中国成立后，商人阶层受到主流意识形态的否定，社会地位也跌落到近代中国以来的历史最低点，但却在20世纪80年代后随着“胡雪岩热”重新复出，而这将危害到中国长远的商业文明发展。
“胡雪岩热”并不是无端出现，在当下中国社会中确实有其有生存的土壤：首先，在长期以来计划经济体制下，民营企业介入市场被设置了很高的门槛，因此，部门垄断使得民营企业为争得市场准入而不得不采取寻租的方式。由于在一个动态的经济结构中，厂商生产的目的是要不断取得高于其他厂商的超额利润（即租），为此就必须不断地应用新技术、开发新产品以降低生产成本，这种活动在经济学上称之为“创租活动”。但寻租这种行为本身，由于利用行政手段阻碍生产要素在不同产业之间自由竞争，以维护和攫取既得利益，将会扭曲资源的市场化配置，并诱导政府官员的腐败行为。
其次，中国民营经济长期在公有经济和政策的夹缝中求生存，其利益面临被挤压或剥夺的危险，在不少中国企业看来，与其费力经营，不如通过制度运作、与官结合，能够更容易、更稳妥、更快捷地解决问题和获取利益。
由于官商结合的模式，不需要“商”建立起一套独立自主的伦理体系，这对于中国建立起真正的商业伦理和企业家精神，是有严重危害的。这也是胡雪岩及其后代学习者“其兴也勃、其亡也忽”的原因。（文/王婷）
[中国商业60年]关键词：王传福
来源：21世纪商业评论 作者：谢璞
王传福的首富身份不仅仅代表了其个人的经营成就，也更具有时代意义：从全球价值链底层的“中国制造”走出的首富，代表着中国制造的转型中出现了具有未来成长性和增长后劲的新兴企业。
现在，人们对于王传福的认识，除了“造车狂人”、“汽车行业颠覆者”以外，又得加上“中国首富”这一新标签。一年之内飙升了五倍的比亚迪股价将王传福送上了这一位置，而这也是多年以来，“中国制造”所制造出的第一位本土首富。
王传福的首富身份不仅仅代表了其个人的经营成就，也更具有时代意义：从全球价值链底层的“中国制造”走出的首富，代表着中国制造的转型中出现了具有未来成长性和增长后劲的新兴企业。
当年从表哥那借来250万元下海单干创办比亚迪，到贸然进入锂电池生产，再到转而投身民企造车潮，并宣称“比亚迪汽车2015年做到中国第一，2025年做到世界第一”，王传福“一意孤行”，一直以“狂性”示人。尽管当时全球电池行业的领先者日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，投行分析师和基金经理们也不相信他能在汽车产业活下来，但这一切王传福都做到了。
王传福是个不按常规出牌的人。在他的眼里，一切皆可颠覆。在电池产业中，当日本企业都在生产中大规模地使用机器时，王传福却敢于在比亚迪反其道而行之——使用人手代替机器。
在他看来，日本企业的模式并非必然逻辑，而以人手替代机器的比亚迪，不但没有削弱产品的品质，反而提高了生产的柔性，并且将中国的廉价劳动力资源发挥到了极致。
而投身民企造车前，从未涉足过汽车领域的王传福是最不被看好的“弄潮者”之一。王传福在进军汽车业伊始便高调表示，他要做的就是将其电池领域的技术实力嫁接到汽车制造上来，从而凭借电池上的技术优势在电动车竞争中占据先机。他更是获得了股神巴菲特的青睐，而比亚迪的表现也又一次证明了这位投资神人的独到眼光，汽车业务现已成功超越手机成为比亚迪的第一大业务。现在比亚迪已经成为令全球汽车产业巨头无法忽略的后来者。
比亚迪在门风甚严、家规颇多的汽车行业里，不断地打破成规，在强者们业已制定好的世界版图上推倒重来，于是“中国制造”中出现了一家具有世界级企业潜质的公司。而没有产业后来者的技术恐惧症，敢于挑战行业习俗的王传福，正成为中国企业家中新的标志性人物。（文/谢璞）