新泰罗时代！
《中外管理》2009年3月刊 作者：李靖李云帆
策划、采写 / 本刊记者 李 靖
泰罗制，这个创于百年前、强调效率和规范的管理体系，恰是中国企业最缺乏的。
一定会有人不屑：泰罗制？“老古董”了！现在都知识经济了，它还有用吗？
首创“知识工人”理念的“现代管理之父”彼得·杜拉克回答：泰罗的思想“用在哪里都适用”！
其实，泰罗制从没有远离过企业，“道不远人”。从泰罗创立“科学管理”体系后，它就一直在不断随着环境的变化而“进化”：
在企业界，美国福特，通过对泰罗思想的实践和完善，形成了流水线大工业生产，改变了全人类的生产与生存方式；随后，战争废墟上的日本，又进一步开创了对生产持续改进、彻底杜绝浪费的丰田精益生产，超越了福特模式，打造了日本汽车至今无出其右的优势……成功的大企业，都把泰罗制这个“基本功”练到了极致！
在思想界，从1950年代美国管理学家戴明的“全面质量管理”，到1990年代兴起的“六西格玛管理”，也都有深深的泰罗印迹。
只有通过泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，才能为企业架设出一道快速而长久的“高速公路”。这就是泰罗制之所以历经百年，依然影响深远的价值所在。
而中国，作为一个没有工业化全面洗礼的后发国家，在大谈“人本”与“战略”时，其实普遍欠缺泰罗所倡导的规范化、流程化管理作为支撑。这也是为什么很多中国企业大而不强，甚至如果没有特殊“资源”支撑，连“大”都很难做到的原因。
基于此，《中外管理》策划本专题，期望中国企业回归到泰罗制这个现代管理的原点，将其真正植入自己的基因。
但我们的目的，不止于此。
泰罗制在100年里一直不断发展演变，在未来仍将与时俱进。中国企业，特别是在知识经济、服务经济大潮中兴起的新贵，比如：服务行业、培训行业，或白领阶层，在自己貌似与车间无关时，嫁接泰罗制、创新泰罗制，不仅是可能，而且是必需，否则您的企业难免沦为一现昙花。
如今，又逢经济寒冬。
人们常说：旺季做经营，淡季抓管理。此时订单少了，诱惑少了，浮躁少了，不妨沉下心来，将“泰罗制”创新性地引入你的企业，引入到每一个角落，每一个人……心无旁骛、持之以恒，以实现悄然无声地脱胎换骨。这样，当初春到来时，您的企业才能厚积薄发，率先一飞冲天，飞得更高、更远、更久！
这不是浪漫虚无的“预期”，而是真真切切的“现实”！
您不妨随着我们的视角，走入中国第一餐饮连锁品牌“真功夫”的厨房，走入全球第一汽车制造商“丰田”的办公室，走入中国知名培训机构“影响力”的课堂……行动，会给您启发。
（李 靖、杨 光）
 
 
 
“泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！”
而在知识经济时代抛弃“泰罗”，
将是中国企业更大的悲哀！
站在21世纪拥抱“泰罗”
 
中国的百年尴尬
您可知道，“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件，在中国的引进，甚至比欧洲还要早？
将近一个世纪前，秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值，甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教，且“反复讨论，获益良多”。
1914年，穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》，两年后以《工厂适用学理的管理法》为名出版。其时，穆藕初先生在除了经营自己的企业外，也不遗余力地各处挂职推广泰罗制，时人称他“如苏季子之身佩六国相印，卓然为纺织工业专家”。
而欧洲在一战后，才惊诧于美国工厂生产的高效，开始学习泰罗制。如今，泰罗制作为现代企业管理的基石，在世界上任何一个成功企业中，我们都能找到它挥之不去的影子，比如波音，比如丰田。
但令人扼腕的是，就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样，泰罗的思想虽率先登陆，却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。
于是，百年蹉跎。
“从现实情况来看，泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下，《中外管理》听到的一声严厉批判，也一举揭示了中国企业的百年尴尬。而更令人尴尬的是，发出这声呐喊的，却并不是我们的管理学家，也不是我们的企业家——此人名唤陈鸿桥，现任深圳证券交易所副总经理。
一位资本圈权威人士，不谈上市辅导，不言股市起伏，却痛心疾首于我们企业的基础管理，不能不令人困惑和震撼。“我并不是刻意宣传泰罗制，而是20来年的管理生涯里，总结的很多经验，到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。” 陈鸿桥对《中外管理》表示。由于工作关系，陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通，切身地体会到一点——绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。
与“资本”家陈鸿桥共鸣的，是“经济学家”厉以宁：“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！”
陈鸿桥对《中外管理》进一步指出，当下中国产业界有句口头禅：“我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！”您自豪吗？但另一个事实是，泰罗制这个企业管理的基础性工作，尤其基于泰罗制对职业化人才的培养，却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。
今天，当全世界陷入经济危机，都要眼巴巴指望中国有所作为时，我们庆幸与前辈相比，拥有了百年难有的历史机遇！同时，也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业，“回归”基础管理，重新接受泰罗制的洗礼！
 
打败希特勒的幕后英雄
美国人弗·温·泰罗的“科学管理”体系，是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来（见图表）。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。”
不要小看这些管理ABC，就是它，“结束”了二战。
二战期间，纳粹之所以“敢于”挑战美国，就在于严谨的德国人机关算尽，却错估了一点：美国的军工生产补给能力。因为当时美国欧亚两线作战，大批熟练工人入伍参战，工厂劳动力非常吃紧。但是，美国正是用泰罗的“科学管理”方法，迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力，使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女，在短时间内能抵上一流的熟练工人。当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时，法西斯的覆灭就成了必然。
希特勒，不是输给罗斯福，而是输给了泰罗！培训，是泰罗制对现代工业影响最大的领域。
做出以上独到观察与分析的，正是“现代管理之父”彼得·杜拉克。
那么，泰罗制是怎样实现这些的？
泰罗“科学管理”的“三部曲”是：一、用培训来教给工人完成任务的技能；二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；三、用奖惩等激励机制来保证任务的完成。而这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。
而“科学管理”体系的一个奥妙是：通过专业分工，成倍提高生产效率，增强企业的“流程竞争力”。
例如：传统工厂模式下，10个工人为了制造某种武器而接受培训，在经过一个月的培训之后，速度慢的工人一天能够做出三件武器，而速度快的工人，一天能够完成七件武器。
但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式：首先，把效率最高的工人作为考察对象，分解和研究他的动作之后，把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。
然后通过几天时间，即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节（注意，传统方式需要对每个工人培训一个月），然后每个工人只是专注地按规范化的动作，在一定数量要求下，完成分配给自己的工序。
这样的结果是：同样数目的工人，一天生产的武器总数却是传统方式的数倍！平均下来每人完成的武器数目，比单打独斗的最熟练工人还要多！
美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”，实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果！
泰罗制还有另一功能，就是不断积累“能人”的经验，通过精细化、标准化的方式分解工作流程，让复杂的事情大多数人也可以完成，而且通过工作分解使大规模培训成为可能，把“能人”和普通人的差别缩小。
因而，厉以宁这样评价：泰罗制强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制。“‘科学管理’始终是管理科学的核心和基础”。
 
中国企业的“基本功缺失症”
然而，正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广，没有被后人继承更毋论发扬，导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象：最基本的安全事故、质量事故不断发生，而且不断反复发生，以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。
但这还是显性在外的“灾难”，其实危害更大的，是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”：
“很多企业尚未建立起最起码的流程管理，却开始了‘流程再造’；还没有站稳脚跟，就盲目追求所谓的‘管理前沿’，不切实际地提出做大做强、多元化战略，向世界500强看齐；还未通过精细化管理，形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的‘战略制高点’；还未训练出严谨有序的职业化团队，就大谈‘人性化管理’、‘企业文化’——相当多的企业，患上了企业基本功缺失症！”陈鸿桥语带尖刻，却引人深思。
 
一道算术公式的玄机
您不信？陈鸿桥马上列出这样一个算式：90%×90%×90%×90%×90%＝？
言下之意是：在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？
 
细心的读者如果计算一下，会发现：90%×90%×90%×90%×90%=59%——“得分”是59——居然不及格！
这道算术题看似很简单，但却不肤浅，反而有着触目惊心的深刻！它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律：有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。
与多数企业关注结果相反，过程控制，才是科学管理的基本功，也是泰罗制关注的核心所在。泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言：“高品质，是设计出来的（而非检测出来的）！”
 
重估“现代奴隶制”的帽子
但是，有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理，会使员工沦为企业的机器，会限制员工的主动性和创造性，进而影响企业的活力。
甚至泰罗制在美国刚兴起时，就有人提出：这种规范化管理，其实是一种“现代奴隶制度”，而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。甚至在今天，很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。
对此，彼得·杜拉克曾经明确回应：“运行良好的企业都是平淡泛味的，它不应该也不会有激动人心的事件发生。”管理者想把企业做大做强，追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。
而在杜拉克开创现代管理学后，人们才发现：泰罗的刚性管理还有另一面——泰罗认为：科学管理的精华，就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。
泰罗坚信：管理者与工人在效率的提高方面利益一致——资方关心如何最低成本地生产，工人关心如何获得最高工资。只要双方亲密合作，通过泰罗制共同努力提高劳动生产率，双方的目标是可以协调一致的。
当今世界经济危机中，劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。而泰罗百年前，就已把劳资双方的协调，颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”，即双方都把注意力转到盈利的增加上，寻找到劳资双方的共同目标，共谋双赢。而且，泰罗要求：工厂主必须先大幅度提高工人工资，有时甚至高达三倍，他才会去对工厂展开“科学管理”改造。
因而，杜拉克这样评价泰罗制：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作，而泰罗制不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能！
 
道不远人，更绕不开
在泰罗制诞生近百年里，沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生，都是符合企业运营规律的方法体系。于是新问题出现了：管理领域的方法和思想林林总总，从目标管理到战略模型，从精益生产到核心能力……为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢？
对此，陈鸿桥讲了一个生动的比喻：“泰罗制是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的‘承重墙’。而个性化、人性化的柔性管理，是市场经济发达之后的一种装饰性的构件，是为了更好地享用‘承重墙’带来的空间而采取的辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。”
陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”，即把中国企业定位在“娃娃”阶段，强调中国绝大部分企业要放下“身段”，谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段，一步一个脚印地从基础抓起。
更何况，这百年里，改变20世纪上半叶的福特“规模生产”，和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”，这两次工业时代生产方式的大变革，从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。因此说，泰罗制从来就不曾尘封，从来就不曾远去，而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与时俱进，并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”，彻底改变我们的生活。正所谓，万变不离其宗。
各种管理思想都有其风格，但是“守正才能出奇”，只有泰罗制倡导的规范化管理，才是把企业机体组织起来，赋予一种组织生命的基础和“正”道。创新的捷径，是回归“原点”，认清本质。在这个基础上，企业才有资格谈什么风格出“奇”。可以说，企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼，就根本实现不了管理的现代化。
 
未来呼唤“新泰罗”
在《管理大师50人》这本书里，有这样一句值得注意的话：“抛弃泰罗是很时髦的事。但重要的是，要记住科学管理不仅在提高生产力上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。”
的确，百年来泰罗制一直面临新条件下的考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现。外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在员工的“自由发挥”基础上。
在未来的白领时代，我们是否还“需要”泰罗制，这是个现实问题。
不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上，他在《工厂适用学理的管理法》序言中写道：“熟谙此书所载方法，引申触类变通，化裁而妙用之，无论个人与家庭，社会与国家，种种事业，参用此项新办法，无不立收奇效。”
为什么在各种领域都会立收奇效？不管古典泰罗制是否真的如一些人所说，忽略了“人”的因素，只是把人当成了经济人，强调物质激励，但是，泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度，而是一种理念”。
杜拉克也指出：“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力及精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。”
时代在变，但管理的核心规律和人性的基础并没有变。就像泰罗制思想被随后的福特公司实践，迅速将全人类带入汽车时代；之后又被丰田公司改良，迅速将全人类带入个性时代一样，在未来甚至就在当下，泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。
时代面貌日新月异，本质“其实一样一样儿的”。
 
迎难赶上，不容再失
当然，我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。早先穆藕初就看到：泰罗在美国应用的前提，是所有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨，现在看来仍然适用，甚至更加突出——当代中国处于全面转型，哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型，中国的人群素质、中国的人际关系，注定还停留在过去的社会里面。
国家转型不可能一蹴而就，泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的？要知道，丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。
因此，“抛弃泰罗制成为时髦”，尤其对中国企业，无疑是一大悲哀。目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机，还是更深刻的转机？很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑，进而在新兴领域创造性地应用。
因为，在新兴领域，我们和世界依然处在同一起跑线上！谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好，谁就能将往往昙花一现的“噱头”，变成真金白银的“实力”！
责任编辑：杨 光
 
 
链接：开启人类管理时代的泰罗
弗雷德里克·温斯洛·泰罗（Frederick Winslow Taylor）（1856-1915），美国管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。其创建的科学管理理论体系,被人称为“泰罗制”。
泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年泰罗退休，开始从事无偿的咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。
《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。从此，“管理”开始成为人类生产力核心要素。
  
图表：泰罗制理念及“科学管理”概要
泰罗的
管理思想
专业分工思想
一方面是对工人劳动流程的分工，另一方面是对管理职能的分工。
最优化思想
寻求企业生产过程的最优化，在标准的生产条件下，找到一种最优的工作方法，以达到最优的生产效率。
标准化思想
把科学管理的方法和条件形成具体和管理要求，从而使管理得以顺利实施。
“科学管理”理论的八个方面
科学管理的中心
问题是提高效率
制定出有科学依据的工人“合理的日工作量”，让每个人都用正确的方法作业。方法是选择合适且技术熟练的工人，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是工作定额原理。
挑选“第一流的工人”，制订培训工人的科学方法
所谓“第一流的工人”，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。”我们要做的，是对第一流的人进行动作分解和优化，使其达到最高效率。
要使工人掌握标准化的操作方法。
使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，用以代替传统的经验。
实行刺激性的计件工资报酬制度。
按照工人完成定额和实际表现而采用不同的工资率，通过对工时的研究和分析，制定出标准、制度，改变过去以估计和经验为依据的做法。
来一次“精神革命”
“科学管理的第一步”是工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，劳资双方为共同提高劳动生产率而努力。
把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
泰罗主张明确划分计划职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据;制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。
实行“职能工长制”
即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长。
实行例外原则
规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。
  
 
十几年，真功夫从来没做过加盟店，
却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。
而其功夫所在，就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。
苦练标准化的“真功夫”
做不大的“朝阳产业”？
 
要说有什么行业是永远的朝阳产业，那恐怕非餐饮业莫属。即使中国经济出现大幅波动的2008年，餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长，产值达1.5万亿元人民币。
但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。
虽然中国美食享誉全球，但在自己家门口，几十年来，肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕，而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模，经营零散。
曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法：中国的东西，西方什么都能很快学了去，惟独餐饮学不走。——为什么？因为中餐非常依赖厨师的手艺，很难实现标准化、规模化生产。不过这样一个更接近艺术的行业生产方式，也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题！以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业，终因经营乏术销声匿迹。
而近十几年来，却有一个“保守”的餐饮公司，从没做过加盟店——甚至厨具都由自己生产，物流也是自己来包——完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来，先在广州扩张，随后南北并进，成为中式快餐连锁第一品牌。
这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司（以下简称真功夫）。而其“保守”，就是为了解决中餐外国人学不去，但中国人也推不“广”的标准化难题。
目前真功夫在全国已建立308家直营店，在经济不景气的氛围下，2009年仍计划新增100至150家店。
“直营店好管控，能够更好地围绕消费者体验的目标，把产品、服务各方面进行规范化管理。另外，自己做成功率会高得多，市场回报也更好。”真功夫总裁蔡达标对《中外管理》说。
可以说，在中国企业“复兴”泰罗制，实现规范化管理的过程中，真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。但蔡达标心中有数。
 
标准化，让厨师走开
以米饭对抗汉堡的真功夫，外在表现给消费者的一面，就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”，以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客，同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。
而内在的，则是一系列中餐标准化的努力。
真功夫餐饮店里有一大特色，就是没有厨师！没有厨师的中餐馆怎么运作？这与蔡达标的一个经验之谈有关：“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备。”
蔡达标对《中外管理》表示：设备对中式快餐企业非常重要。如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来，培养更多的厨师，这只是中餐标准化的最基础做法（这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了）。
说基础，是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况：如果厨师离开了，餐厅仍然一时难以补充上人手，而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。因而“设备”，便至为关键：第一，它不易被模仿；第二，可以提高效率。蔡达标说：“真功夫有了这个设备（电脑程控蒸汽柜），任何员工经过培训很快就可以操作。另外，做快餐的效率可以大大提高，其实做快餐，更关键的是效率的提高。”
设备的标准化，是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。
真功夫的迅速崛起，让“洋快餐们”颇感意外，很快被列入“黑名单”——麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时，往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击，可见一斑。
但是再好的设备也是人来操作，企业做大做强的关键是对人力资源的开发。真功夫标准化管理的“内功”，不只在中餐设备的研发上，还包括后勤生产的标准化，以及员工操作标准化方面。快餐管理的每一领域，真功夫都做了大量的标准化积累。
这样，对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐，被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化，改造成了类似工业化大生产的新生产方式！
 
第三家店的刺激
不知是不是自己名字里蕴含的使命，对标准化管理非同一般的重视，使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。到底什么样的经历，让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷？
蔡达标对《中外管理》说：“我们是发展遇到一定瓶颈后，才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。当我们1995年开第三家餐厅时，发现管控力弱了很多，甚至有时我自己还要亲自去顶岗位。所以，不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力，根本无法实现进一步的扩张。”
对于中餐馆而言，开到第三家店掌控力就大大减弱，这确实是个要命问题，尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时——早在1990年，当麦当劳中国第一家店在深圳开业时，年轻的蔡达标第一时间赶去品尝，就被当时人山人海的情景所震撼。激动不已的蔡达标，有了做中式快餐连锁的理想——但刚刚扩展到第三家，就出现管理瓶颈，显然对蔡达标是个大大的刺激。
随后，从1995年到1997年，蔡达标没再开新店。期间主要解决的，就是中式快餐标准化管理问题。
首先就是独创了蒸汽设备。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时，蔡达标发现了他们用来给熨斗提供蒸汽的一个蒸汽发生器，他当时非常兴奋，一直困扰他的设备问题出现转机。
而蔡达标在重新开始扩张时，已经将餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册，包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程！
从此，蔡达标的餐厅里不再需要厨师。服务员只要按统一要求，将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜，就能拿出香喷喷的饭菜，真正实现“千份快餐同一口味”。而且通过员工标准化的操作，最终实现“60秒餐到你手”的目标——这些卖点背后，都是一步步优化、细化员工操作的结果。
随后的扩张里，蔡还在进一步完善新的标准化管理细节，例如：后勤生产的标准化，以采购、加工、配送三大中心组建成真功夫的后勤中心，保证从选料、加工、配送等各道工序的标准化。
另外，对员工操作的标准化，一直是真功夫着力加强的重点。蔡达标对《中外管理》说：真功夫《运营手册》每年都会有调整，例如：2009年就增加了顾客点完餐后，员工要请顾客稍微让一下，以便身后顾客点餐的流程，这样前面顾客等待上餐的时候，身后顾客也就完成点餐了。“以前我们说60秒餐到你手，现在40秒实际上也可以做到了！”
此外，蔡达标说：“我们更新了员工的招聘标准，以前招聘的管理是比较宽松的，现在从性格特征、出来工作的原因等等，都要通过一个数字模型对应聘者进行‘测量’，真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。”
 
训练室里的秘密
在真功夫餐厅里，除了用餐区、厨房等“常规”空间，还有一个特殊的员工“训练室”。蔡达标告诉《中外管理》：即使面积小的餐厅，也要按要求留出相应的训练空间。
与大规模扩张和标准化管理对应的，就是大规模的培训——企业“造人”永远是“造物”的基础。
为了落实标准化管理，真功夫这个企业本身就成为了一所学校。
蔡达标特别强调：“虽然以前就和一些大学在合作，但是2009年我们会以企业大学的形式进一步加强培训工作，每个餐厅的培训计划都纳入企业大学。”
而真功夫企业大学的师资力量，包括：中山大学、中欧国际工商学院的教授，也包括真功夫内部管理人员。大学教授讲营销、财务之类的公共课程，内部管理人员去讲具体的业务课程。
 
发力标准化的“两端”
当问及蔡达标十几年来推进标准化管理中对什么感触最深时，蔡回答：“推行标准化管理，总会影响一些老同事的利益。比如：早期员工蒸制食品有自己一套把握火候的做法，而我要标准化，于是现在第一个店的四个员工，就有三位已经离开了。”
可以说，真功夫的标准化管理，“前”要不断解决新问题的挑战，“后”则面临对老员工的安抚和处理。这就是标准化管理的“两端”。事实上，《中外管理》注意到其内部，如同当年丰田推动精益生产一样，真功夫员工在网络上对于标准化带来的变化依然抱怨很多。
蔡达标表示：为了不断复制分店，“泰罗制”的管理理念在主导着公司。但在此基础上，真功夫也正进入提高员工满意度的阶段，在规范化管理的同时，加强对员工的关注与关怀。
为此，蔡达标还想了一个方法——“问题管理网”——把公司的各部门、各级和各岗位人员调动起来，在日常工作中不断发现问题，不断解决问题，并总结出标准和政策、方针来，这被蔡认为是推动真功夫标准化进程的动力。
对于2009年的管理状况，蔡达标说：“今年管理系统的调整比往年更大，我们会根据真功夫运营的特点，开发一整套全公司应用的IT管理系统，通过电脑和网络系统，对各分店业务流程做管控。分店的运营、成本、人员培训状况，总部全部可以掌控起来。各种信息通过IT系统很快整合在一起，各项事业的准确度和效率都会增加。”
但同时，总部直管的方式是否会对原有的管理体系造成冲击？
蔡达标表示：如果原来一些创业的元老、功臣一时不适应的话，只能是在坚持原则的基础上有些灵活的处理，但是“进一步推进标准化管理，是不能改变的”。
责任编辑：杨 光
 
 
 
正如泰罗自己所言，科学管理是一种理念，
那么，这种理念在知识型企业也必有适合自己的新方法、新面貌。
丰田针对白领管理的DIPS系统，
就是一套让科学管理在办公室生根的方法体系。
DIPS系统：丰田白领如何“流水线”作业？
 
谁说泰罗制过时了？
泰罗制的功绩之一，是最大程度弥合了员工里“能人”和“凡人”的差别，通过标准化、流水线生产，奇迹般地出现了整体大于个体之和的效果！
目前，丰田TPS（精益）生产体系可以算是世界上首屈一指的泰罗制应用。基于生产体系带来的管理优势，丰田在即便陷入亏损之时，仍有底气与美国同行拉开差距（相关报道，参见本期“管理全球行”）。
然而，古典泰罗制是针对工业企业流水线生产而提出的。在现在知识型企业占主导的时期，泰罗制科学管理体系遭遇到了最大挑战，在知识型员工占主导的企业里，泰罗的思想已经被人抛弃甚至淡忘。
然而，泰罗制所强调的分工、标准化、流水线生产，在知识型企业里果真没有用武之地吗？
同样是丰田，在针对生产线管理的精益生产之外，正并行一套针对白领的管理体系——DIPS系统。这是日本LCA株式会社专为丰田开发，用以提升办公室效率的管理体系。其精神与泰罗制的科学管理如出一辙，但管理目标直指白领“工人”。
为了深入了解这套系统，《中外管理》专访了在日本首屈一指的管理咨询师久保裕滋先生。他担任日本LCA株式会社总裁多年，目前任Global Brains Japan株式会社法定代表总经理，与子公司北京如水慧管理咨询公司，在中国共同推广DIPS系统。
正如泰罗自己所言，科学管理是一种理念，那么，这种理念在知识型企业也必有适合自己的新方法、新体系。丰田针对白领管理的DIPS系统，到底如何操作？
 
变“散兵”为“整体”
久保先生对《中外管理》特别强调：“白领的生产方式与工业生产不同的地方，在于白领生产过程很难通过肉眼看到，很难视觉化。”
如果白领对自己的工作进行分解，排出优先顺序——即设计出最合理的流程，同时通过合适的形式视觉化，那么在“看得到”的前提下，就可以像提高工厂效率的泰罗制一样，实现白领阶层由“散兵”作战变为“整体”作战。
这就是DIPS系统的核心思想。
“DIPS系统用一句话简单来讲，就是如何实现细致化管理。它不仅增强员工和领导个人的自我管理能力，而且着眼于提高组织能力。”久保先生如是说。
与中国企业管理层交流中，久保先生注意到一个管理常见病：“虽然领导把目标设定了，但是部下不知道怎么做，有计划没有结果的现象在中国企业十分普遍。”
而DIPS，就是一套白领员工针对大目标给自己分解小目标，而且通过可视化操作，让企业所有人的月、周、日工作计划更好地衔接，从而创造更好管理环境的系统方法。
另外，久保先生强调：“听起来，DIPS系统所推崇的标准化管理，与白领的创造性工作似乎有矛盾。但DIPS方法并不妨碍创造性的工作，只是让知识型工作者提高效率。而且，要知道从事创造性工作的白领，其实大多数时间是被电话、邮件、会议、准备工作等等杂务所包围，如何增加创造性工作的时间，也正是DIPS所长。”
 
让办公室效能提升六倍！
那么DIPS系统是怎样提高白领工作效率的？
LCA曾成立了一个10人组成、帮助客户进行市场调查的部门。本来部门内每人每月处理20件业务就颇不轻松，但是一年后，这个部门业务已经激增到10倍，每人每月需要处理200件业务！部门领导于是面对这样的两难困境：是采取人海战术，把员工增加到100人？还是通过改变工作方式，提高效率？
结果，部门领导挖来了个负责提高效率的经理。经理从接到任务开始，就和部下一起奋斗。之后一年里，部门只增加了五人，而每月的“产能”却终于突破了2000件！每人每月劳动效率提升了六倍多！周末加班反而减少。
这在劳动成本激增、白领薪酬占总成本比重很高的今天，对广大企业是极具诱惑力的！
那么，这样大幅度的效率提高，有什么魔法在里面吗？
DIPS系统首先改善的是这个部门的“工作接受方法”。
首先，接受工作时，要多问几句，弄清对方的目的。一个想调查“卡拉OK市场未来走势”的客户，可能目的就是想做卡拉OK方面的投资，这样就不必费尽周折地调查卡拉OK包房价格体系、装修、销售方式等情况了。而且同样的项目，可能是因为客户有一个1000平方米的空置商业房，这样需要做的就应是“800至1000平方米场所利用”的调查报告。
如此，将省去大量因为目的不清而造成的工作时间浪费。
其次，“工作接受方法”也包括与客户反复沟通，争取到方便自己提高效率的最佳期限。最后，也是最为重要的，接受工作的同时，要马上进行“业务分解”，并把分解后的事项，排到工作日程表里。可以说，同样拜托给人事情，他是马上就点头同意，还是查一查自己工作日程表才同意，两个方式往往意味着工作接受水平的本质差别！
前述调查部门的员工就是首先从“工作接受方法”上，提高了工作效率。
“接受工作”的同时，还要进行关键的“业务分解”，根据DIPS系统，对一件业务进行分解有六个视角，即“HENIRO”。从以下六个角度进行分解之后，就可以把分解后要依次做的事情，填入工作表。
● H: 听取（hear），是否需要听取别人的意见
● E：调查（examine），是否需要做调查、研究工作
● N：交涉（negotiate），是否有需要事先与他人交涉的事项
● I：告知（inform），是否有需要事先对他人告知的事项
● R：拜托（request），是否有需要事先请求他人做的事项
● O：操作（operate），有哪些需要自己操作的事项
“业务分解”与泰罗制对蓝领工人进行流程分解的思路如出一辙，不仅便于白领个人的工作开展，而且是对企业整体项目进行“流水化生产”的关键一步！
 
DIPS“总动员”
中国社会虽然普遍强调集体主义，但久保先生认为：中国企业对结果看得非常重，只要结果好了怎么做都可以，反而出现了个人主义比较强的倾向。
而DIPS系统通过笔记本、计划表等各种各样的工具，实现企业对过程的控制，通过对工作细节标准化和视觉化的处理，提高白领之间的配合程度。
除此之外，DIPS系统还包括填写工作日程表（也可以理解成工作的“流程”）的“5P定理”，以及安排工作时间的“最多2小时法则”、“30分钟保卫战”等技术。
对于DIPS在中国的推广，久保先生提出了一个值得所有致力于白领工作标准化企业注意的问题，就是：“很多领导认为DIPS系统不错，于是安排员工去实施——可问题是，他自己并没有首先做到。”而恰恰是需要领导首先理解、实践DIPS系统，才能与下属一起“总动员”，自上而下地实现知识型企业的标准化管理。
责任编辑：杨 光
 
 
泰罗制发端于蓝领工人阶层，研究的是“劳力者”。
而在“知识工人”时代，
“标准化规模生产”在白领“劳心者”阶层，
也能有用武之地吗？又该如何与时俱进？
影响力:培训公司也能“规模生产”
文 / 李云帆
进行标准化管理，实施有刺激性的付酬制度，这些泰罗制的法宝在培训行业应用成功并不容易。
培训行业尽管发展迅猛，但很多公司是小作坊的运作方式，两三个人一两条“枪”。“培训机构如果要提升核心竞争力，就要拥有自己的教师队伍，‘生产’属于自己的课程。”影响力教育训练集团董事长易发久很是感慨。
成立于1999年的影响力教育训练集团（以下简称影响力教育），如今已成为中国极具规模的公开课、内训课供应商之一。据了解，其会员企业超过一万家，学员累计逾260万人次。
影响力是如何管理属于自己的培训师队伍，并且激发他们创造性的？对于实现快速扩张的原因，易发久这样总结：“秘诀在于分工明确，实现了培训行业少有的大规模‘生产’。”
到底通过什么方式实现对课程的规模“生产”呢？
 
娱乐公司式的固定签约制
“我们采用类似香港娱乐公司签约明星那样的固定签约制。这有利于培训机构上规模，有利于实现教师与课程的分离，以及公司对培训师的培养。讲师有保障，公司有利润。”易发久说道，“影响力集团有50余位全职讲师，近200位签约讲师。”
据了解，现在培训企业很多采用自由签约制或麦肯锡式的合伙人制。采用自由签约制，培训机构高薪聘请来的讲师则只负责授课。如果这些人名气大，那么他们拿的报酬多，培训公司的利润并不高，但是这些名师一走，往往也把课程带走了；如果聘请的是普通讲师，培训公司往往不愿意培训他们，讲师的质量和数量都难以保证，课程质量自不待言。
“不去培养老师，培训公司的竞争力从何而来？没有核心竞争力，培训公司很难长大。”易发久说，“用固定签约制，培训公司就能采用必要的手段对讲师加以管理；讲师有了培训公司的包装和投入，自身的品牌价值会不断提升，也少了后顾之忧。固定签约制让培训机构有了加大研发力度，推出更多课程，实现教材标准化量产的条件，不会出现教师流失而导致所开课程取消的情况。”
“中国很多咨询培训机构采用麦肯锡模式。”但是，易发久认为培训机构采用这种模式是有问题的，“咨询与培训有差别，关键之一是‘产品’能否复制。在咨询业，每个案子都是完全不同的，不能进行复制；而在培训业，却有着极强的复制性。”
而且在易发久看来，麦肯锡这种模式是没有股东的，只有合伙人：“由于公司的收入和利润80%至90%都属于合伙人，大部分利润都被合伙人分完了，所以公司无法进行投资性发展。”
据他分析，在培训行业若能用固定签约制进行大量的产品复制，则可以降低企业成本，提升竞争力。他举例：“当课程出现价格落差时，采购培训课程的企业会倾向便宜实惠的培训机构，而无法获得成本优势又不能保证质量的培训公司将被淘汰。”
正是采用这种快速复制模式，“从1999年成立至今，影响力教育已经在全国二十余处开设分支机构，公司规模快速扩大”，易发久介绍。
 
标准化“生产”课程的秘诀
解决了教师问题，还要解决业内“讲师之间的课程互相抄袭，同质化严重”的问题。对此，易发久认为公司内部必须靠“知识产权制”增强教师的创造性。
其具体做法是在公司内部规定：“每个老师都可以搞课程开发，并且可以获得知识产权保护（很多老师愿意研发课程）。公司在必要时统一申请正式知识产权。而获得内部知识产权的标准课程，可在公司内部为任何讲师授课使用；产权课程的使用者应向产权拥有者支付课程使用权利金；课程权利金依课程研发技术含量及使用者使用程度进行评量。”
“此外，也通过全国范围的各分公司、各加盟商来推广课程。”易发久说道。由于实现课程与教师分离，实现了课程的标准化生产，就可以实现不同课程的组合，有些还形成系统课程。“这有点像配制中药，原材料就是那些，但药方不一样，中药的组合方式就会发生变化，而成本却降低了。”他比喻道。
为了逐步将自行研发的课程标准化，影响力集团还采用多种表现形式，“除了将老师的课程变成VCD、DVD外，也开始将课程变成‘剧本’，让有资格且经过授权的讲师来‘演’剧本，实现专业的互动，这样也就稳步实现了课程的标准化复制。”易发久说。
 
教师激励计划
不过，虽然固定签约制是影响力集团管理的基础，易发久也承认固定签约制有其缺点：“一个讲师一旦与培训公司固定签约，培训公司则需要承受较大的成本风险，假如没有足够的业务量支持，那么固定签约制也就意味着亏损。”易发久一方面采用扩大销售队伍提升业务量的办法，“我们有近千人的直接销售团队，这是其他培训机构所不具备的规模优势”，另一方面是对培训师进行系统而严格的考核。
据介绍，影响力教育训练集团推出“850”承诺：“评判标准就是学员的满意程度。学员满意率达到85%以上的方为合格课程；学员满意率在85%以下，课程讲师费按原价80%收费；学员满意率在75%以下，课程讲师费用按原价格50%收费；如果学员满意率在65%以下，课程讲师费用则为零。”
在机构内部，也对讲师实施“专业资格认证”，把讲师分为不同类别，不同级别来实施激励。
对于如何解决“优秀的教师会被其他机构挖走”这样的问题，易发久认为：“在合同期内有法律制约双方。当然，就是被挖走了，我们也会快速补充新的老师，因为采用教师与课程分离，不会出现老师离职而课无法开办的局面。”
此外，还对讲师采用讲师合伙人制。“与麦肯锡相区别，讲师只分享了收入的一小部分而不是大部分。”易发久解释，“公司对合伙讲师采用唯一签约制，这些教师有最低收入保障制（按月以最低保障额度为底线发放薪资）；还有相应的收入机会：讲课费、当期提成合伙人股份红利、课程知识产权权利金、课程业务提成、股权转售费、参与咨询案时专家顾问费及其它收入机会。”
 
找到自己的位置
在一些公司眼中，影响力对于企业高层可能缺乏号召力，那如何开拓高端市场呢？对于这样的问题，易发久坦承：“与中欧商学院比，中欧在大企业的高管中更有号召力。”这时，“影响力要发挥自己的优势，扬长避短。我们的目标是中小企业，定位是为中国企业提供普及性必修课程。”
“每一个人都可以在这个产业中找到自己的位置，通过分工也一样可以获得自己的利益。”易发久认为，“中国培训业将会出现较大的洗牌运动，不能找到自己位置的人，很快就会被淘汰掉。”