组织提升篇
战略需要随机性智慧
一个经典实验：把同样数量的蜜蜂和苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子放平，瓶底靠着窗户，结果会怎样？蜜蜂不停地撞向光明的瓶底，直到筋疲力尽；而苍蝇则会在不到两分钟内，穿过另一端的瓶颈逃之夭夭。
蜜蜂的思维是囚室的出口必然在光线最明亮的地方，因此坚持按照这种逻辑行动。而苍蝇对事物的逻辑毫不理会，四下乱飞，结果这些头脑简单的家伙误打误撞地碰上了好运气。
蜜蜂似乎是有“战略”的，因为它们坚守着一定的“逻辑”，而坚守的结局却是死亡。苍蝇似乎是没有“战略”的，然而它们实践、试错、冒险、即兴发挥都有助于应付变化。
战略对于组织来说到底是什么？采用和不采用战略，以及战略管理过程对组织都很重要，因为战略固然确定了方向，但也会像眼罩一样遮住了潜在的危机；战略强调了集体的行动，但行动的过度集体化将导致“群体思维”；战略定义了组织，却也容易使组织限于模式化而丧失了整体的丰富性；战略提供了一致性与有序性，却抑制了创造力。
今天，企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。这就意味着，企业必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧。
一些企业家特别喜欢描述他们在过去三年或五年中所实现的战略，你可以问他们：那时的预期战略是什么？和真正实现的战略是同一个吗？有的人会告诉你，他们的战略意图完全实现了，但这并不是一个老实的说法。
战略不可能圆满实现，因为这需要精确的预见性。优秀的战略者不仅具备很高的预见能力，又有很好的对意外事件的反应能力，这在军事战略上尤为明显。
摘自《世界经理人》
让沉默的大多数说话
“以人为本”是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让“沉默的大多数”说话。之所以授权和鼓励员工参与空前的重要，是因为信息在组织内部传递的衰减性凸现出来。
一线员工由于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权。但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。德国西门子公司就有句名言：“只要管理层能知道员工怎么想，西门子就能成为一家伟大的公司。”
中国企业要想真正向世界级企业跃进，就必须从“鞭策员工勤奋工作”向“激发员工热情参与管理和决策”转变，唯有如此才能逐步形成伟大企业的基因。
然而，对中国企业而言，实现这一转变将是非常困难的。首先，中国文化具有“高权力距离”的特点，即管理层喜欢高高在上，员工通常对提意见有畏惧之心。同时，中国文化又具有“高语境文化”的特点，比较讲究“面子”，表达方式倾向于含蓄、委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌、不尊重。最后是认知上的误区。传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。
于是，在中国公司内部会议中常见的场景是：管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区危害甚大，一方面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，一方面也让基层员工丧失了提建议的信心。
基层员工所掌握的信息是局部的和片面的，管理层所掌握的信息虽全面但不具体，甚至有时失真。只有鼓励员工与管理层分享信息，才能确保组织的管理决策建立在最优信息的基础之上。
摘自《第一财经日报》
自然界的沟通法则
“自组织团队”。生物团队不使用冗长或复杂的信息进行交流，他们使用简短的信息，比如：蜜蜂使用舞蹈。然而，我们在团队中采用的典型方式是：由领导主导、纷繁的电子邮件和附件，如果没有得到团队成员的回复，行动就要推迟。这种倾向极大地降低了团队的生产力和响应能力。这种广泛的“领导人智慧”让我们忘记了自然界的“通讯本能”而习惯了“文件本能”。我们要重新点燃团队成员之间的通讯火花，用它来取代电子邮件和文件。
成员及时发出信息，而不是团队发出命令。自然界中的团队用“信息位”来传递，例如：蚂蚁发现了抢它们食物的蚂蚁，会很快通知其他蚂蚁采取适当的进攻或者防御信息。这是一种简单的交流紧急信息的方式，广泛、快速。为什么团队不发出命令呢？因为指令比一般信息复杂，较难快速地向队员们进行传播，而且指令更容易包含错误的信息，导致误解。因此，必须培训队员接受信息而不是接受命令的能力，并且让他们快速地对信息作出响应。
每个人都需要传播。在蚁群中，蚁后的工作是繁殖，而不是去控制其他蚂蚁。一些蚁群的个体数量能超过3亿，而蚁后并不知道每只蚂蚁在某个时间里都在干什么。人类团队需要效仿自然界团队，让每一个成员都知道，需要仔细留神那些及时的、对团队重要的信息。
单向通讯更好。当一只蚂蚁向另一只蚂蚁传递信息时，它不需要等待回应。如果要等待回应，没准自己已经被吃掉了。它们的交流是一种广播式的，而不是对话式的。这些信息不需要回应，这带来了非常快速的团队反应。而人们总是希望得到广泛认同，总在等待别人的回应。这种方式妨碍了团队的速度、灵活性和响应能力。在当今组织团队中，加快速度和响应能力常常是我们面临的首要挑战。因此，要鼓励你的团队希望获得信息而不是命令，双向通讯只有在你需要明确的回应，或者事情很复杂时，才能被使用。
摘自《北大商业评论》
善用同伴影响力
人们的行为在很大程度上会受到其同类或同伴的影响。如果人们发现某种行为已经成为其同类中的一种流行行为，他们往往也就会跟着做。心理学家们将这种影响称为“同伴影响力”。
在不确定时期，同伴影响力会极大增强。当人们对周围发生的事情茫然无措时，他们通常不会询问自己已经困惑的内心，而是向外人寻求答案。因此，当商业环境因为并购、最近的政府法规、新的竞争对手等未曾预见的事件出现而发生重大变化时，雇员们会异常主动地探询同事如何应对这样的变化。这就意味着，如果企业管理者在这方面掌握了主动，积极部署某些信息的传播，就可以极大程度地获得劝说杠杆。
购物手推车的发明就说明了这一问题。最初，购物手推车的发明者注意到顾客一旦觉得购物袋过沉就放弃购物，因而发明了购物手推车后，先是将其放在店铺的显著位置并用标识牌提示人们注意，但没有收获很好效果，很少有人使用。后来他雇佣了一些顾客推着购物手推车招摇过市，结果，其他顾客纷纷效仿，这一发明很快席卷了美国。
如今，这一基于同伴影响力而建立起来的营销策略就是口碑相传广告中的一种形式——蜂鸣营销。因此，同伴影响力的存在，对管理者来说是一个强大而低成本的劝导资源，管理者如果正视这个资源，正确运用这种资源，就能在管理中以极小的代价获取极大的成果。
摘自《21世纪商业评论》
怎样维持产品的生命力
华南理工大学经济与贸易学院教授陈春花认为，任何一个成长型的产品，在产品再开发过程中都需要回答三个问题：
第一，产品的价值延伸。2005年的超女所贡献的价值是引发了平民化风潮，出现了“平民英雄”的载体。按照逻辑延伸下来，超女应该能继续延伸这个“平民英雄”的价值，但很可惜，湖南卫视在2005年之后的超女却表现为“造星运动”，褪去了平民英雄的外衣。
第二，产品定位的再次精准。有个地产广告很有意思：如果热爱您的母亲，带她做三件事——住在水边，有一个庭院，吃个哈根达斯。在这则广告中，买房子并不是用来居住，而是用来表达情感。
保持产品的生命力需要不断地明确定位，不断地呼应已确定的产品价值。透过持续的产品定位来持续交付产品的价值，才能够彰显产品的生命力，这也是离开竞争的一个好方法。
第三，消费者的深刻理解。产品只是一个载体，因为这个载体我们才有了与消费者沟通的平台，有了深入消费者需求意愿之中的可能。但是产品不是天然的载体，它必须反映消费者的价值才可以成为载体。
施乐公司总裁大卫•科恩斯曾告诫施乐公司员工：当我们做得很好的时候，我们的同行会赶上来；当我们满足顾客的时候，顾客会提高他们的期望；我们没有最好，只能更好，只有力争上游，超越自己，才能时时保持领先的位置。
摘自《培训》杂志
宝洁如何实施铺货策略
在宝洁的销售网络中，除了直供的大型连锁终端外，有近50%的产品是通过各地的分销商铺货的。那么，宝洁采取了哪些铺货策略呢？
宝洁主要在三方面配合分销商铺货：提供完整的信息，一套标准化的推广模式以及跟踪铺货的效果。
宝洁铺货策略可以分成推销铺货和拉销铺货两种。
（一）推销铺货。主要是利用厂家的优惠条件、促销赠品或是人员上门推销等方法推动经销商、终端铺货。可以分为以下几种：
1.地毯式铺货法。这是指把区域内所有终端商均纳入铺货对象，利用业务员和经销商的力量，见店就铺，见铺必铺，迅速提升终端市场占有率，目的在于通过市场覆盖率迅速提升，快速提升品牌影响力。这种铺货形式比较常见于以大众型消费为主的产品。
2.目标对象法。这种方法在铺货前已经确定了目标对象，是针对服装店还是日用品零售店，是针对高档酒店还是宾馆，目的性比较强，目标比较明确。
3.借力铺货。是指借助别的渠道进行铺货。
（二）拉销铺货。则是先制造影响力，然后借用影响力铺货。可以分成以下两种：
1.广告铺货。一般来说，广告铺货策略主要有两种：
（1）广告在前，铺货在后。即通过广告使消费者了解产品，熟知其功能、特征，使消费者产生需求，从而拉动消费，促使经销商和终端商主动要求铺货。这样做，终端的阻力小，经销商比较自信，也比较支持，能够促进快速完成铺货任务，同时货款回收也比较快。
但是提前打广告风险较大，如果铺货不能及时跟上，就会造成大量广告的浪费，也会挫伤消费者、销售终端和批发商的积极性。
（2）铺货在前，广告在后。为了有效减低风险，很多企业多采用此种方式。因为铺市本身也是一种实物广告，让消费者更容易了解产品的功能和作用。其特点是广告浪费少，但铺货阻力很大。首先有实力的经销商和大型销售终端不愿意接受；其次，将花费较长的铺货时间，甚至还会出现产品滞销，货款难收。这种方式应采用迂回的策略。这种策略最主要的是要注意货铺到位广告立即跟上。
利用广告进行拉销铺货，无论使用哪种策略，关键是广告与铺货不能脱节，否则都会导致前期工作白费。因此企业应根据自己的实力，把握铺货和广告的“度”，将两种方法进行有效折中，相辅相成，可能会收到意想不到的效果。
2.公关铺货。
公关铺货是通过大型的公关活动，使众人熟知其产品，并引起消费欲望，与广告铺货有异曲同工之妙。某品牌的服装在推向市场时，为了加快其铺货，策划了大型赈灾公关活动，现场销售服装，并将所得款项和一部分服装捐给了灾区，从而得到了公众认可，提高了品牌的知名度，拉动了终端进货。
摘自《市场营销》
自我成长篇
表扬与批评的天平
美国福克斯公司急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台能解决问题的原型机走进总裁的办公室。总裁非常高兴，立即琢磨该怎样给予他奖励。他翻遍了办公室，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。
表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要管理者掌握具体的表扬方法，方法不当，反而可能起到消极作用。比如：单独表扬一个人可能会造成同事对他采取孤立的态度，泛泛表扬不能真正发挥激励的作用，表扬一个人的同时指出另一个人的错误可能会让下属之间更难相处。
批评也是如此。管理者有对员工进行管理的职责，如果管理者羞于批评，员工就不会明白他的错误在什么地方，更谈不上改正错误了，但批评也是有艺术的。
批评的真正目的并不是要批得下属体无完肤，彻底地打倒下属，而是纠正下属的错误。因此，艺术的批评不应伤害下属，而是通过批评激励他，使下属能做出更好的业绩。
虽然表扬和批评都是激励实施中不可缺少的手段，但从理论和实践的意义上来说，表扬的效果要比批评的效果好。如何把握表扬与批评的比重呢？
相互结合，不可分割。为了保证激励对大家都有作用，在表扬或者批评时，要将标准和下属的情况向集体成员实事求是地介绍，并用大家能接受的形式，帮助大家正确认识表扬和批评的目的和作用。只有这样才能起到表扬一人，带动全体；处分一人，教育一片的目的。切忌不可在表扬或者批评中拿当事人和其他人作比较。
以奖为主，以惩为辅。要有主有辅，有重有轻。一般来说，表扬的次数宜多，批评的次数宜少；表扬的气氛宜浓，批评的气氛宜淡；表扬的场合宜大，批评的场合宜小；表扬宜公开进行，批评宜个别进行；可表扬可不表扬者，表扬，可批评可不批评者，不批评。
在对下属行为进行考察时，要着眼于发掘人们的长处和优点，而尽量淡化和忽略他们的短处和缺点。日本管理者指出：“工人的缺点知道得越少越好。我们要知道的是他们能做些什么和他们的优点。”正是在这种激励的氛围之中，日本人把企业视为自己的生命，把自己和企业联为一体，几乎没有人想和企业分离。日本人的这些思想和行为对我们来说是有很大启示的。
摘自《中国证券报》
交际细节让你备受欢迎
1.赞美他人的“得意小作”。每个人，包括那些地位低下的人和自卑感浓郁的人，都有令他们自豪的地方，这些使他们陶醉的“闪光点”可能非常小。这些“得意小作”有可能是擅长做一道美味的糖醋鱼，擅长折叠各种各样的纸飞机，对民间故事、民俗民谚颇有研究等。如果你对这些小小的长处予以称赞，肯定会令他们高兴的。要知道，从获得人缘这个角度来说，称赞小小长处比夸奖人人皆知的优点更有效果。
2.记住他人的“随意话语”。每个人的话语并非句句金科玉律，有些话语说过了，不多久，言者就会忘了。如果你适时适地提起他以前说过的话，如：“你曾说过……至今我还记忆犹新。”对方一定会因为受到你的重视而高兴万分，认为你是一个细心的人，一个能有大作为的人，一个非常关心他人的人。如果你不但记住他人的随意话语，而且还按照他的随意话语办理，那会更加效果显著了。
3.关注他人的“细微变化”。没有人不愿意接受别人的关心，也没有人会对关心自己的人产生反感。如果你发现对方穿戴、容颜等方面的细微变化，最好能立刻指出。他一定会愉快地接受你的关心，对你产生好感。特别是女性，尤其注意自己的穿戴，一旦有人注意到了她服饰的变化，她定会感到由衷的欣喜，这时你们之间的距离也便随之缩短了。
4.修饰自己的“交际细节”。与别人交谈时，你若高兴时就扬起眉毛，严肃时就瞪大眼睛，疑问处率直询问，听完后简要复述。这样你就会给人留下头脑灵活、擅长交际的好印象。如果你节奏匀称，举止缓慢，动作庄重，稳若泰山，那么就会给人产生气度不凡、从容镇定的印象。对于别人的邀请，如果你能拿出笔记本，认真地记下约会时间和地址，那么别人就会认为你是个讲究信用的人。这些都是交际细节，因为加以修饰，所以为你的交际形象增辉。
摘自《瑞丽女性》